Das Potenzial der Customer Journey

Die Customer Journey wird oft als eine Art Auslegeordnung der klassischen Absatzinstrumente genutzt. Was der Kunde eigentlich will, findet darin noch zu wenig Beachtung.

Von Dr. Markus Schweizer (04/2016)

Foto: Fotolia / estherpoon

Mit der "Customer Journey" wird typischerweise die "Reise" der Kunden entlang von verschiedenen Kontaktpunkten ("Touchpoints") mit dem Unternehmen verstanden, bis es zum Verkaufsabschluss kommt. Heute gehört das Instrument zum guten Ton jeder kundenorientierten Unternehmung. Insbesondere die beschleunigte Digitalisierung hat dem Instrument eine neue Popularität beschert, da die zunehmende Vernetzung der Verkaufskanäle sehr anschaulich abgebildet werden kann.

Was dabei aber nicht ohne Ironie vergessen geht: der Kunde. Denn typischerweise werden – vom Unternehmen her denkend – die vielfältigen Instrumente der (digitalen) Marktbearbeitung den Kontaktpunkten zugeordnet. So zum Beispiel das Absetzen von individualisierten Botschaften über iBeacons, um Kunden im Laden auf ein Sonderangebot aufmerksam zu machen. Dies mag ein hilfreiches Raster für die interne Transparenz der Ressourcenallokation sein – ein Kundenmehrwert ist damit per se noch nicht geschaffen.

Einen Schritt weiter sind jene Unternehmen, die sich die "Customer Journey" als Leitfaden zunutze machen, um – vom Kunden her denkend – eine idealtypische Kundenreise nachzuzeichnen. Dadurch gewinnen die Standard-Kaufphasen deutlich an Kontur, und die (latenten) Kundenerwartungen können örtlich und zeitlich identifiziert werden. Mehr noch: durch den Perspektivenwechsel können potenzielle Bruchstellen, Lücken und Qualitätsmängel entlang der "Customer Journey" sichtbar gemacht werden. Ist das Wechseln der Kanäle wirklich so "seamless" wie angenommen? Sind das Storytelling und die Leistungen über alle Phasen hinweg konsistent und attraktiv genug?

Diese Denkreise bedarf Mut, da sie vordergründig nicht produktiv erscheint. Eine attraktive "Customer Journey" zeichnet sich jedoch gerade durch dieses "Durchdachte" aus. Der rasante Aufmerksamkeitszuwachs von Tesla gründet zum Beispiel auf einer solchen "Customer Journey". Die öffentlichkeitswirksame Enthüllung des "Model 3" stellte für viele den ersten Kontaktpunkt mit der Marke Tesla dar. Mit der Online-Konfiguration, dem Zelebrieren der Marke in den stationären Shops sowie der Kombination von Fahrspaß und ökologischem Gewissen wird der Kunde an die Hand genommen und über die einzelnen Kontaktpunkte "seamless" und mit einer konsistenten Handschrift begleitet.

Weil es "den" Kunden nicht gibt, ist ein sinnvoller nächster Schritt, die unterschiedlichen Pfade der wichtigsten Zielkundengruppen/Kaufmotive differenziert zu betrachten. Die Herausforderung besteht dabei nicht (mehr) in den fehlenden Daten oder Analysemethoden, sondern in der Beschränkung auf eine (noch) wertstiftende Komplexität. Eine Faustregel besagt, dass die Komplexität bei mehr als acht unterschiedlichen Kundentypologien – ob auf strategischer als auch operativer Ebene – sehr wahrscheinlich nicht mehr beherrschbar ist.

Nestlé Deutschland wendet zum Beispiel mit ihren sieben Ernährungstypen eine sehr pragmatische Typologie an, die in allen Disziplinen des Category Managements Orientierung in der täglichen Arbeit verleiht. Mit der Verknüpfung zur Datenquelle der Panels entsteht eine weitere Erhöhung der Signifikanz. Aus der "Customer Journey" wird die "Food Journey", entlang deren das Ernährungsverhalten während eines typischen Tages abgebildet werden kann. An dieses Wissen lässt sich nun differenziert der (Produkt-)Innovationsprozess anknüpfen, aber auch alle weiteren Marketinginstrumente.

Das größte Potenzial in der Anwendung der "Customer Journey" liegt aber darin, den Kundennutzen als Denkhaltung im Unternehmen zu verankern und den Mut zu haben, die traditionell hochgehaltenen Zielgrößen wie Umsatz, Frequenz oder Promotion Share als Konsequenz zu betrachten. Dieser Kundenfokus ist nur vordergründig eine Selbstverständlichkeit.

Denn je stärker finanzielle Zielgrößen im Fokus stehen, desto ausgeprägter schwenkt der Blick der Mitarbeitenden weg vom Kunden hin zum Verkaufsdruck. Die Frage lautet dann nicht mehr "Wie kann ich den Kundenmehrwert erhöhen?", sondern zum Beispiel "Wie kann ich den Warenkorb des Kunden erhöhen?", "Mit welchen Mitteln lässt sich die Frequenz erhöhen?" oder "Wie leite ich den Kunden in der Beratung zum Produkt mit der höheren Spanne?"

Die Beantwortung dieser Fragen können durchaus zu einer Steigerung der Zielgrößen führen. Nur: Eine Loyalität des Kunden erreicht man damit in den wenigsten Fällen. Regelmäßige Sonderangebote zum Beispiel können zwar die Kaufrate und den Umsatz steigern, doch zahlreiche Studien zeigen: Sobald die Impulse wegbleiben, bleiben auch die Kunden aus. Deshalb lautet die kundenfokussierte Frage: "Wie kann ich meinen Kunden dienen?" Punkt. Die positive Entwicklung der Schlüsselkennzahlen ist bei einer attraktiven (und effizienten) Antwort auf die Frage die Konsequenz.

Erfolgsversprechend ist es also, die Kundenreise so zu gestalten, dass ich als Unternehmen meinen Zielgruppen optimal in ihrer Problemlösung bzw. ihrem Streben nach einem Mehrwert als vertrauensvoller Partner dienen kann. Dazu muss ich zunächst die Bedürfnisse der Kunden kennen und erst dann die Leistungen und Instrumente der Marktbearbeitung danach ausrichten. Dafür stellt die "Customer Journey" eine wertvolle Denkreise mit Potenzial dar.

 

 

Über den Autor

Dr. Markus Schweizer leitet den Bereich “Corporate Development” der Genossenschaft Migros Aare in der Schweiz und ist seit rund zehn Jahren in leitenden Positionen im deutschen und schweizerischen Handel tätig. Er ist Autor zahlreicher Fachbücher und Leitartikel sowie regelmäßiger Referent zu den Themen Handelsstrategie, Kundenforschung/-zentrierung und Digitalisierung.

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