Kybern-Ethik: Das Management von morgen

Die Netzwerkgesellschaft verlangt ein ganzheitliches, kybernethisches Mindset: Es gilt, das eigene Handeln zu reflektieren und Verantwortung für seine Folgen zu übernehmen.

Von Christian Schuldt (11/2016)

Pixabay / Unsplash / Vernetzung / CC0

Eine – wenn nicht die zentrale – Herausforderung für Individuen wie für Unternehmen in der vernetzten Gesellschaft lautet: Lerne, die vernetzte Komplexität adäquat und zukunftsweisend zu verstehen und zu kontrollieren. Das ist eine enorme Aufgabe. Denn es kann nicht mehr, wie noch in Vor-Internet-Zeiten, darum gehen, Komplexität möglichst stark zu reduzieren. Im Gegenteil: Es gilt, Komplexität zuzulassen und sogar selbst aufzubauen – weil sie erst dann intelligent kontrolliert werden kann.

Aus der Kybernetik wissen wir: Systeme, die Komplexität sinnvoll handhaben wollen, müssen zunächst einmal selbst über Komplexität verfügen. Erst ein gewisses Maß an Eigenkomplexität erlaubt es, auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren und den eigenen Fortbestand dynamisch zu sichern. Je komplexer ein System ist, umso mehr Reaktionsmöglichkeiten hat es. Und genau diese Variabilität ist erfolgsentscheidend in einer Umwelt, die sich so rasant wandelt wie die vernetzte Ökonomie des 21. Jahrhunderts. Die Grundvoraussetzung dafür ist ein umfassendes, systemisches Verständnis von Komplexität und Kultur. Eine ethisch fundierte Kybernetik. Beziehungsweise, in Anlehnung an die Theorie Heinz von Foersters: eine Kybern-Ethik.

Wie lässt sich dieser "komplexitätsaffine" Blick erlernen und trainieren? Der erste Schritt ist ein Verständnis für das eigene Eingebundensein in diese komplexen Konstellationen: ein relativiertes Selbst-Bewusstsein, das den eigenen Standpunkt, letztlich die ganze eigene Existenz als Teil und Resultat vielfältiger Verknüpfungen und Zusammenhänge begreift. Das macht auch deutlich: Im Kern der Digitalisierungsdebatte steht nicht die Technologie, stehen auch nicht die digitalen Infrastrukturen. Sondern etwas zutiefst Existenzielles und Menschliches: ein kybernethisches Mindset, das es Individuen wie Organisationen ermöglicht, sich in einer vernetzten Welt zurechtzufinden und durchzusetzen.

Für die Mehrzahl heutiger Unternehmen stellt diese systemische Perspektive ein zentrales Problem dar. Der Grund sind nicht nur veraltete Strukturen. Es ist vor allem ein chronischer Mindset-Mangel: ein Defizit an Menschen, die mental flexibel sind und ohne Komplexitätsscheu denken und handeln. Und dabei nicht die größeren Umwelten aus dem Blick verlieren, deren Teil sie sind. Damit verlagert sich der Fokus des Managements: von der Struktur auf die Kultur: auf Unternehmenskulturen, die Komplexität nicht ausgrenzen, sondern fördern – im Sinne einer zukunftsweisenden Kybern-Ethik.

Die neue Aufgabe des Managements ist eine indirekte: Sie besteht darin, Konstellationen zu schaffen, in denen die richtigen Leute kreativ und produktiv interagieren. Damit wird der Manager zum Beobachtungsbeobachter: Er braucht eine multiperspektivische Sichtweise, ein Verständnis für die unterschiedlichen Logiken und Geschwindigkeiten verschiedener Systeme sowie für die blinden Flecken, die dabei im Spiel sind. Das erfordert emotionale Intelligenz, Empathie und Achtsamkeit bezüglich anderer Perspektiven.

Es bedeutet auch, mehr denn je: Verantwortung zu übernehmen für das eigene Handeln. Der Kybernetik-Mitbegründer Heinz von Foerster hat diesen Wandel beschrieben als Übergang vom "Du sollst, du sollst nicht" zum "Ich soll, ich soll nicht". Laut André Reichel, Professor für Critical Management & Sustainable Development an der Karlshochschule International University, erweitert sich die Kybernetik damit zu einer selbstaufgeklärten Kybern-Ethik des Managements: Ethik wird zu einem strategischen Business-Faktor, immer wichtiger wird das Im-Blick-Behalten all der Effekte, die das eigene Handeln auf die Umwelt ausübt.

Weil der Überblick über alle diese Folgen immer weniger an einer einzigen Stelle möglich ist, wird die Öffnung von Entscheidungsprozessen zentral: durch eine "Open Leadership", die nichthierarchische, demokratische Entscheidungsstrukturen fördert. Denn der kybernethische Imperativ lautet: Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird und nicht kleiner – für alle, auch für deine Umwelt. Das neue, kybernethische Verständnis von "Unternehmensführung" kreist deshalb nicht mehr um die Frage: Wie kann ein Unternehmen "geführt werden"? Sondern: Wie kann sich ein Unternehmen selbst erfolgreich "führen lassen"?

Ein kybernethisches Management-Mindset ist auf ergebnisoffenes Handeln ausgerichtet – denn gerade diese Ergebnisoffenheit bedeutet in einer volatilen Umwelt eine adäquate Form von Ergebnisorientiertheit. Daraus folgt nicht, dass Organisationen in einer vernetzten Welt möglichst unbestimmt und fluide operieren sollten. Klare Anweisungen sind weiterhin wichtig, ebenso wie klare Business-Ziele und Strukturen. Noch entscheidender aber ist der Einbau von Beweglichkeit: das Reflektieren von Unklarheiten, die akut gemanagt werden müssen, und die Fähigkeit, adaptiv damit umzugehen.

Um diesen Umgang mit Komplexität einzuüben, gibt es ein einfaches Rezept: Störung und Irritierbarkeit – nicht als Sonderfall, sondern als Normalität. Denn die unentwegte Störung ist auch der Modus der Netzwerkwirtschaft selbst. Dieser Prozess erfordert – und fördert – mutige, eigeninitiative und verantwortlich handelnde Menschen. Und er erfordert – und fördert – eine Kultur des Vertrauens. Dieses Vertrauen kann nur indirekt entstehen und kommuniziert werden. Es lässt sich nur praktisch erfahren und muss, wie die gesamte Kultur eines Unternehmens, unsichtbar bleiben, um wirken zu können.

In diese dynamischere, beweglichere, adaptivere Kultur zu investieren, ist eine elementare Zukunftsherausforderung für Unternehmen. Der Aufbau einer solchermaßen kybernethischen Kultur, die Komplexität und Freude am Experimentieren steigert und Mitarbeiter zum freien Denken und Handeln ermächtigt, wird in der Netzwerkökonomie erfolgsentscheidend sein. Deshalb ist eine zukunftsweisende Kultur identisch mit einer mitarbeiter- und kundenzentrierten Kultur. Und genau deshalb steht dieser menschliche Faktor auch im Zentrum der digitalen Transformation.

Dieser Text ist ein gekürzter Auszug aus der Studie "Digitale Erleuchtung".

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