Open Innovation: Ko-Kreation

Offene Innovationsprozesse verbreiten sich in sämtlichen Branchen und etablieren eine neue, netzwerkartige Wertschöpfungslogik.

Von Prof. Dr. André Reichel (12/2015)

Der Erfolg der japanischen Keiretsu-Unternehmen in den 1980er Jahren lenkte das Augenmerk von Managern auf Netzwerke: Flexibles Produzieren in Netzwerken galt als Antwort auf die immer weiter steigende Komplexität von Kundenanforderungen und Marktveränderungen. In den 1990ern wurde die "grenzenlose Unternehmung" ausgerufen, die sich flexibel intern und extern konfiguriert, je nach Auftragsstellung und Kundenwunsch. Der unternehmerische Idealtyp für diese Art des Wirtschaftens ist der "Interpreneur", der Netzwerkunternehmer, der unternehmerische Vorteile und Gewinnchancen durch Vernetzung mit anderen als gemeinsame Vorteile realisiert.

Es dauerte aber bis in die 2000er Jahre, um die technologischen Voraussetzungen zu schaffen, tatsächlich Prozesse organisationsübergreifend zu vernetzen und gleichzeitig für Kunden und andere Anspruchsgruppen zu öffnen. Dass Innovation auf einmal "open" sein kann und es damit gelingt, neue wertschaffende Ideen von außen ins Unternehmen zu holen, ist ohne Internet schlicht nicht vorstellbar.

Offene Innovationsprozesse verbreiten sich in allen Branchen und bei so verschiedenen Firmen wie Samsung, General Electric oder LEGO. Damit verändern sich aber nicht nur einzelne Prozesse, sondern die ganze Produktionslogik: Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit sind nicht mehr die Neuerungen bei der arbeitsteiligen Produktion und ihren Produkten innerhalb einer festen Unternehmensorganisation – sondern offene und kollaborative Problemlösungen mit tatsächlichen oder potenziellen Kunden und anderen Akteuren.

Diese externen Faktoren werden zu zentralen Treibern der Wertschöpfung. Aus einem technisch orientierten Innovationsverständnis entsteht ein Hybrid aus sozialen und technischen Neuerungen. Am deutlichsten wird dies vielleicht bei den Brand Community Practices: Um bestimmte Marken herum entstehen lose Gemeinschaften und erschaffen oder erweitern deren Markenwert – mit Rückwirkungen auf die Produkte und Marken selbst.

Ein Best-Practice für das Open-Innovation-Prinzip ist das Unternehmenen VISENSO, das Visualisierungs- und Virtual-Reality-Soft- und Hardware anbietet. Zu den Kunden des Unternehmens zählen zahlreiche Forschungseinrichtungen und bekannte Firmen wie Daimler, Audi, Hyundai, Miele, Porsche, Siemens und Volkswagen. Die starke Verbindung von VISENSO zu Forschungseinrichtungen und Universitäten stellt einen zentralen Punkt der Unternehmensphilosophie dar und begünstigt die Entstehung von Innovationen. Das Herzstück des Open-Innovation-Konzepts von VISENSO ist die COVISE-Software (Collaborative Visualization and Simulation Environment). Sie ermöglicht den Ingenieuren und Forschern kollaboratives Arbeiten in einer Netzwerkstruktur – so können verschiedenste Personen an verschiedenen Orten ohne eine traditionelle Hierarchie an einem Projekt arbeiten und innovative Lösungen für Probleme finden.

Andere Unternehmen wie Innocentive stellen Plattformen zur Verfügung, die Innovationen crowdsourcen, um innovative Ideen und Problemlösungen für soziale, wissenschaftliche oder technologische Herausforderungen zu finden. Das Netzwerk besteht aus mehr als 365.000 registrierten Mitgliedern und – unter Berücksichtung der strategischen Partnerschaften – aus über 13 Millionen Problemlösern (Stand 2015). Unter anderem konnte durch das Innovatoren-Netzwerk eine Möglichkeit zur schnellen und effektiven Reaktion auf Ölkatastrophen entwickelt werden – und ein schnell-wirkendes und kostengünstiges Medikament zur Behandlung von Tuberkulose.

Am Ende dieser Prozesse – die klassische Unternehmen kaum in der Hand haben – stehen ko-kreierte Produkte und Werte. Die Produzenten sind dabei nicht mehr die Unternehmen im herkömmlichen Sinne: Es sind komplexe Wertschöpfungsprozesse in heterogenen Netzwerken.

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