Wirtschaften und Werte schaffen

Impact, Neue Märkte, Innovation und Entrepreneurship: Wie Unternehmen Social Business Initiativen nutzen, um Verantwortung zu leben und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Von Daniel Nowack (07/2017)

Fünf CEOs sitzen an diesem Tag zusammen in Marokko. Alle leiten führende Unternehmen in ihrem Sektor. Und auch heute reden sie wieder über ein neues Unternehmen. Aber ihr Gespräch dreht sich nicht um ROI, Profit Maximierung oder Shareholder Value. Sie reden über 15 Euro im Monat. So viel hat die Familie zur Verfügung bei der wir zu Besuch sind. Sie reden über Zugang zu Bildung und wie ein stabiles Einkommen der Familie helfen kann. Und wie ein nachhaltiges Geschäftsmodell aussehen kann, das dieser und anderen Familien aus der Armut helfen kann.

Es ist ein Moment an dem man realisiert, dass sich viel getan hat seitdem der Nobelpreisträger Prof. Yunus mit uns gemeinsam Yunus Social Business gegründet hat. Über 116 Milliarden USD sind seitdem weltweit in den Impact Investing Markt geflossen – also stark vereinfacht dargestellt, in die Finanzierung von Sozialunternehmen oder Unternehmen mit Fokus auf sozialen oder ökologischen Mehrwert. Getrieben wurde die Entwicklung von Pionieren wie Impact Water, die mit einem nachhaltigen Geschäftsmodelle beinahe 1 Million Kinder in Uganda mit sauberem Trinkwasser versorgen.

Immer mehr renommierte Unternehmen wie Siemens, Schneider Electric, Renault, TATA oder Bank of America arbeiten mittlerweile in Corporate Action Tanks an eigenen Social Business Initiativen. Ganz nach dem Vorbild von Danone, McCain oder Anbev, die bereits eigene soziale „Startups“ aufgebaut haben um soziale Probleme nachhaltig zu lösen – und sich dabei gleichzeitig neues Know-how rund um Business Model Innovation, Entrepreneurship und neue Märkte ins Unternehmen zu holen.

Diese Vorreiter haben bereits heute erkannt was in Zukunft noch wichtiger werden wird: Menschen davon zu überzeugen, dass ihre Unternehmen für emotionale Werte stehen und Mehrwerte für Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft schaffen – schlicht: dass sie eine Existenzberechtigung haben.

Diese Aufgabe wird angesichts gleich mehrerer Trends zu einem strategischen Schlüsselfaktor. Im Wirkungsbereich der Megatrends Wissenskultur und New Work wird Humankapital zum Schlüsselfaktor für Wettbewerbsfähigkeit. Und so entbrennt schon seit Jahren ein Kampf um die besten Talente der kommenden Generation. Die will aber gar nicht mehr in scheinbar anonymen und profit-fokussierten Unternehmen arbeiten. Millennials und ihren Folgegenerationen sind Werte wie Selbstverwirklichung, Kollaboration oder gesellschaftliche Gestaltungskraft wichtiger als Statussymbole wie Firmenwagen oder Business Class Flüge. So ist es kaum überraschend, dass nur noch weniger als 25% aller Universitätsabsolventen in Großunternehmen arbeiten wollen. Für diese Unternehmen wird es also kritisch werden, ob sie die Talente von morgen für ihr Unternehmen und die Werte dahinter begeistern können. Salim Ismail spricht gar von der Notwendigkeit für einen „Massive Transformative Purpose“ (MTP) – einem hoch-emotionalen und gelebten Unternehmenszweck, der Talente und Teams hinter einer Mission vereint. Ein MTP sei kritisch für Unternehmen die exponentielles Wachstum erreichen wollen.

Immer mehr Unternehmen nutzen dabei Social Business als eine Möglichkeit, grundlegende Werte und Sinnhaftigkeit (wieder) zu entdecken und ihre Kernkompetenzen zu nutzen um sozialen Mehrwert zu stiften. Sie bauen dabei Sozialunternehmen entweder innerhalb des Unternehmens auf („Spin-In“), als separates Unternehmen im Rahmen eines Corporate Social Venturing Engagements oder entwickeln Social Startup-Programme, um mit Sozialunternehmern direkt zusammenzuarbeiten. Dabei profitieren sie mehrfach: Sie schaffen soziale und ökologische Werte und zeigen kreatives Potential. Sie tragen aber auch Entrepreneurship und Innovationskraft zurück ins eigene Unternehmen – kritische Elemente in einem Marktumfeld, in dem sich die Lebensspanne von Unternehmen fast halbiert hat. Bei der Arbeit mit Social Businesses in Entwicklungsländern generieren sie zusätzlich Erfahrungswerte für neue Märkte und Kundensegmente an der „Base of the Pyramid“ – also Kunden mit minimaler Zahlungsfähigkeit. So bietet Nutrivida in Costa Rica erschwingliche und angereicherte Nahrungsmittel für die Ärmsten der Armen um Mangelernährung zu bekämpfen.

Die Erfahrungen aus der Arbeit mit und um Social Business tragen diese Unternehmen dann zurück ins operative Geschäft. Danone konnte nach dem Aufbau eines Social Business Joint Ventures einen riesigen Anstieg von Bewerbungen verzeichnen und hat die innovativen Produktideen aus dem Social Business mittlerweile auch im Kerngeschäft integriert. So hat Danone eine Methode entwickelt, um den metallischen Geschmack zu vermeiden, der bei Produkten entsteht, die mit Vitalstoffen angereichert sind. Darüber hinaus hat sich die grundlegende DNA des Konzerns verändert. Sozialer Mehrwert ist sogar zu einem wichtigen Bestandteil in internen Anreizsystemen geworden. Eine Studie zwischen der Boston Consulting Group und Yunus Social Business bestätigt diese positiven Effekte und identifiziert Kriterien für eine erfolgreiche Umsetzung und Integration.

Und so wird sich in Zukunft zeigen, dass die Grenzen zwischen Social Business und „normalem“ Business immer weiter verschwimmen. Zwar wird es immer wieder Social Business Pioniere geben, die selbstlose Geschäftsmodelle entwickeln, um soziale Probleme anzugehen. Aber Unternehmen werden sich immer mehr auch selbst mit der Frage beschäftigen, welche Rolle sie in der Gesellschaft wahrnehmen wollen und wie sie ihre Kernkompetenzen nutzen können, um die Probleme der Zukunft pro-aktiv zu bewältigen. Denn wie schon Henry Ford sagte: „Ein Geschäft das nur Geld einbringt ist ein schlechtes Geschäft.

Über den Autor

Daniel Nowack ist Mitglied des Investment Committees bei Yunus Social Business (YSB), einem philanthropischen Investment-Fonds für Social Businesses in Entwicklungs- und Schwellenländern. Er betreut darüber hinaus YSB’s Unternehmenspartnerschaften wie Joint Ventures, Accelerator Programme und Social Startup-Programme. Daniel ist Lehrbeauftragter für Lean Startup an der RheinMain Hochschule und Product & Finance Mentor für Google Launchpad. Als CFO und Head of Business Development hat er vier Mobile- und Online-Startups bei der Produktentwicklung und Finanzierung begleitet. Seine Karriere startete er im Corporate Finance bei Merck & Co. Inc.

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