Erkundung schlägt Ausbeutung

“The Design of Business”: Roger Martin beschreibt, warum Design Thinking künftig den entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb ausmachen wird.

Quelle: Trend Update

Der Autor ist keiner, der auf den in jüngster Zeit schnell Fahrt aufnehmenden Trend-Zug „Design Thinking“ aufspringt. Roger Martin leitet die Rotman School of Management in Toronto, die sich schon 2006 das Label „Business Design“ markenrechtlich schützen ließ. Dahinter verbirgt sich ein Friedensangebot an die beiden verfeindeten Lager, wenn es um die Business-Gretchenfrage geht: „Woher kommen Innovationen?“ Die einen glauben: Innovationen müssen analytisch angegangen und nach wissenschaftlichen Regeln der BWL gemanagt werden. Die anderen vertrauen auf die Macht der Intuition. „Kein gutes Produkt ist jemals aus quantitativer Marktforschung hervorgegangen. Großartige Produkte entspringen dem Herzen und der Seele eines großartigen Designers, unbeeinflusst von Gremien, Standardprozessen oder Analysen“, wie es ein Topmanager eines großen amerikanischen Unternehmens formuliert hat, den Martin zitiert.

Der Design-Thinking-Ansatz, den er in „The Design of Business“ ausbreitet und entwickelt, ist mehr als ein lauwarmer Kompromiss – er kombiniert vielmehr das Beste aus beiden Welten. Und Martin ist überzeugt, dass erst diese Beidfüßigkeit Unternehmen zu perfekten Athleten im Wettbewerb um die Kundengunst macht. Und dass die Beherrschung von Design Thinking auf Unternehmens- und Managementebene der kommende wettbewerbsstrategische Benchmark sein wird – nach Dekaden intensiver Kostenkonkurrenz mittels Outsourcing, Offshoring und Six-Sigma-Optimierung.

Knowlegde-Funnel statt Innovations-Trichter

Der traditionelle „Innovations-Trichter“, der, von der Forschungs- und Entwicklungsabteilung befüllt, die „Innovations-Pipeline“ füttert, muss laut Martin zum „Knowledge-Funnel“ werden, der Elemente kreativer Wissenschaft mit den häufigen Iterationsschleifen verbindet, in denen Designer arbeiten. Aus dem anfänglichen „Mysterium“ („Was könnten sich kalifornische Familien, deren Lebensstil sich neuerdings um das Auto herum zentriert, für eine Art von Imbiss-Restaurant wünschen?“) wird eine „Heuristik“, eine begründete Annahme („Aha, anscheinend einen Drive-in mit einem überschaubaren Sortiment an Burgern“), und daraus, durch weitere Iteration, ein „Algorithmus“ („Die Hackfleisch-Scheiben für den Big Mac müssen genau eineinhalb Minuten von jeder Seite angebraten werden“).

Der McDonald’s-Case bietet ein anschauliches Beispiel für den Prozess – und für dessen Fallstricke. Es reicht nämlich nicht, den Trichter einmal zu durchlaufen, um dann auf der Ebene des Algorithmus stehen zu bleiben und nur noch inkrementelle Verbesserungen vorzunehmen. Eine solche nicht mehr auf „Exploration“, Erkundung, sondern auf „Exploitation“, Ausbeutung, gerichtete Praxis führt, siehe McDonald’s in den 90ern, zu einem sklerotischen und versteinerten Geschäftsmodell, leichte Beute für die Konkurrenz. Die Kunst besteht also darin, mit der gesamten Organisation den Knowledge-Funnel stets aufs Neue zu durchlaufen, immer wieder zur Ausgangsfragestellung (oder einem neuen Mysterium) zurückzukehren und über zeitgemäße Heuristiken neue Algorithmen für das tägliche Geschäft zu generieren.

Organisationslogik, Rechtfertigungsdruck von Managern und Forderungen nach Verlässlichkeit seitens der Finanzmärkte erzeugen einen starken Sog in Richtung eines auf Beständigkeit und Berechenbarkeit abzielenden Konservatismus. Umso anspruchsvoller Wichtig sind Spielräume für explorative und intuitive Entscheidungsfindungen, wie sie bei Startups von vornherein gegeben sind ist es, Spielräume für explorative und intuitive Entscheidungsfindungen aufrechtzuerhalten, wie sie bei Startups von vornherein gegeben sind. Procter & Gamble gehört zu den ersten Großkonzernen, die diese Quadratur des Kreises gemeistert haben. Es ist heute eines der innovativsten Unternehmen weltweit. Auslöser war ein starkes Commitment des CEO A.G. Lafley, der unter anderem 2001 mit Claudia Kotchka den ersten Vorstand für „Design Strategy“ berief.

Das andere breit diskutierte Beispiel für angewandtes Design Thinking auf Konzern-Ebene in Martins Buch – in den USA bereits 2009 erschienen – ist der Blackberry-Produzent Research in Motion. Das zeigt, dass Design Thinking allein auch keinen hundertprozentigen Schutzschirm gegen Krisen in disruptiven Marktumfeldern bietet. Aufgrund verfehlter Modellpolitik in den letzten Jahren stand zwischenzeitlich sogar die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel. Auf sich selbst angewandt, lässt sich sagen, liefert „The Design of Business“ zwar eine gute und solide Heuristik, wie sich Design Thinking für Unternehmensstrategien nutzbar machen lässt, keinesfalls jedoch einen idiotensicheren Algorithmus.

Dieser Artikel ist in folgenden Dossiers erschienen:

Megatrend New Work

Megatrend New Work

Die Digitalisierung wirft den Menschen auf sein Menschsein zurück – vor allem im Arbeitsleben. Wenn Maschinen künftig bestimmte Arbeiten besser verrichten können als der Mensch, beginnen wir, über den Sinn der Arbeit nachzudenken. Wenn die Arbeit uns nicht mehr braucht, wofür brauchen wir dann die Arbeit? New Work beschreibt einen epochalen Umbruch, der mit der Sinnfrage beginnt und die Arbeitswelt von Grund auf umformt. Das Zeitalter der Kreativökonomie ist angebrochen – und es gilt Abschied zu nehmen von der rationalen Leistungsgesellschaft. New Work stellt die Potenzialentfaltung eines jeden einzelnen Menschen in den Mittelpunkt. Denn Arbeit steht im Dienst des Menschen: Wir arbeiten nicht mehr, um zu leben, und wir leben nicht mehr, um zu arbeiten. In Zukunft geht es um die gelungene Symbiose von Leben und Arbeiten.

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