Erkundung schlägt Ausbeutung

Der Design-Thinking-Ansatz, den er in „The Design of Business“ ausbreitet und entwickelt, ist mehr als ein lauwarmer Kompromiss – er kombiniert vielmehr das Beste aus beiden Welten. Und Martin ist überzeugt, dass erst diese Beidfüßigkeit Unternehmen zu perfekten Athleten im Wettbewerb um die Kundengunst macht. Und dass die Beherrschung von Design Thinking auf Unternehmens- und Managementebene der kommende wettbewerbsstrategische Benchmark sein wird – nach Dekaden intensiver Kostenkonkurrenz mittels Outsourcing, Offshoring und Six-Sigma-Optimierung.

Knowlegde-Funnel statt Innovations-Trichter

Der traditionelle „Innovations-Trichter“, der, von der Forschungs- und Entwicklungsabteilung befüllt, die „Innovations-Pipeline“ füttert, muss laut Martin zum „Knowledge-Funnel“ werden, der Elemente kreativer Wissenschaft mit den häufigen Iterationsschleifen verbindet, in denen Designer arbeiten. Aus dem anfänglichen „Mysterium“ („Was könnten sich kalifornische Familien, deren Lebensstil sich neuerdings um das Auto herum zentriert, für eine Art von Imbiss-Restaurant wünschen?“) wird eine „Heuristik“, eine begründete Annahme („Aha, anscheinend einen Drive-in mit einem überschaubaren Sortiment an Burgern“), und daraus, durch weitere Iteration, ein „Algorithmus“ („Die Hackfleisch-Scheiben für den Big Mac müssen genau eineinhalb Minuten von jeder Seite angebraten werden“).

Der McDonald’s-Case bietet ein anschauliches Beispiel für den Prozess – und für dessen Fallstricke. Es reicht nämlich nicht, den Trichter einmal zu durchlaufen, um dann auf der Ebene des Algorithmus stehen zu bleiben und nur noch inkrementelle Verbesserungen vorzunehmen. Eine solche nicht mehr auf „Exploration“, Erkundung, sondern auf „Exploitation“, Ausbeutung, gerichtete Praxis führt, siehe McDonald’s in den 90ern, zu einem sklerotischen und versteinerten Geschäftsmodell, leichte Beute für die Konkurrenz. Die Kunst besteht also darin, mit der gesamten Organisation den Knowledge-Funnel stets aufs Neue zu durchlaufen, immer wieder zur Ausgangsfragestellung (oder einem neuen Mysterium) zurückzukehren und über zeitgemäße Heuristiken neue Algorithmen für das tägliche Geschäft zu generieren.

Organisationslogik, Rechtfertigungsdruck von Managern und Forderungen nach Verlässlichkeit seitens der Finanzmärkte erzeugen einen starken Sog in Richtung eines auf Beständigkeit und Berechenbarkeit abzielenden Konservatismus. Umso anspruchsvoller Wichtig sind Spielräume für explorative und intuitive Entscheidungsfindungen, wie sie bei Startups von vornherein gegeben sind ist es, Spielräume für explorative und intuitive Entscheidungsfindungen aufrechtzuerhalten, wie sie bei Startups von vornherein gegeben sind. Procter & Gamble gehört zu den ersten Großkonzernen, die diese Quadratur des Kreises gemeistert haben. Es ist heute eines der innovativsten Unternehmen weltweit. Auslöser war ein starkes Commitment des CEO A.G. Lafley, der unter anderem 2001 mit Claudia Kotchka den ersten Vorstand für „Design Strategy“ berief.

Das andere breit diskutierte Beispiel für angewandtes Design Thinking auf Konzern-Ebene in Martins Buch – in den USA bereits 2009 erschienen – ist der Blackberry-Produzent Research in Motion. Das zeigt, dass Design Thinking allein auch keinen hundertprozentigen Schutzschirm gegen Krisen in disruptiven Marktumfeldern bietet. Aufgrund verfehlter Modellpolitik in den letzten Jahren stand zwischenzeitlich sogar die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel. Auf sich selbst angewandt, lässt sich sagen, liefert „The Design of Business“ zwar eine gute und solide Heuristik, wie sich Design Thinking für Unternehmensstrategien nutzbar machen lässt, keinesfalls jedoch einen idiotensicheren Algorithmus.