„Weiche Faktoren sind essenziell für das Gelingen“

Herr Arntzen, im Visionsprozess mit dem Zukunftsinstitut spielen emotionale Aspekte die Hauptrolle. Was hat dafür gesprochen, sich mit dem gesamten Leitungsteam auf diese unkonventionelle Methode einzulassen?

Andreas Arntzen: Ganz einfach gesagt – Teamplayer! Früher habe ich Leistungssport betrieben und weiß um die Bedeutung weicher Faktoren. Emotionen und Vertrauen sind essenziell für das Gelingen. Es ist für Teams extrem wichtig, sich immer wieder zu hinterfragen und das Zusammenspiel genau zu betrachten, um sich verbessern zu können. Das gilt auch für Unternehmensführung. In einem persönlichen Gespräch mit Harry Gatterer haben wir festgestellt, dass das Anliegen einer Neuausrichtung von Wort&Bild und die Methoden des Zukunftsinstituts einen perfekten Match darstellen.

Der Vergleich von Führung eines Unternehmens und einer erfolgreichen Sportmannschaft geht von einem entwicklungsfähigen Weltbild mit Training und Dynamik aus.

Arntzen: Meine Definition von Erfolg bemisst sich nicht alleine an einer Goldmedaille, sondern auch daran, wieviel Potential man abrufen konnte. Diesen Anspruch stelle ich ganz genauso im Unternehmen, an alle Mitarbeiter und an mich selbst. Um erfolgreich zu sein, bedarf es aber auch an Diversität im Team – unterschiedliche Personen mit unterschiedlichen Eigenschaften erhöhen das Gesamtpotenzial. Die optimale Balance zu finden ist natürlich viel einfacher, wenn ein Team offen über Stärken und Schwächen spricht. Dazu braucht es Vertrauen und Akzeptanz, und diese Qualitäten waren im Prozess sehr präsent.

Ihr Team hat sich erst vor kurzem zusammengefunden, man kannte sich also noch nicht sehr gut. Welche Reaktionen gab es auf den Vorschlag und woher kam das Vertrauen, sich darauf einzulassen?

Arntzen: Wir haben Neuland betreten! Man muss die Erwartungshaltung an den Grad der Herausforderung anpassen. Ich habe klar kommuniziert, dass ich an eine Verbesserung für uns alle glaube – für die gesamte Kommunikation, für die Work-Life-Balance. Das Risiko, dass nichts Verwertbares herauskommt, sind wir eingegangen – nach dem Motto: „Dann haben wir es wenigstens versucht!“ Unser Team, die Führungsmannschaft von Wort&Bild, ist ergebnisoffen und neugierig an das Thema herangegangen.

Die Kombination von Emotionen mit ausgefeilter Analyse macht Ergebnisse rasch spür- und sichtbar. Wie war das Feedback des Teams?

Arntzen: Sehr positiv. Erstens, dass wir so etwas überhaupt machen. Zweitens, wie hochemotional das Ganze war. Die Intensität hat alle überrascht. Der Prozess war in mancherlei Hinsicht wie ein persönliches Outing. Das spricht für hohes Vertrauen untereinander und zum Team des Zukunftsinstituts. Man hat alle Masken fallen lassen und sich sehr direkt ausgetauscht. Alleine diese Erfahrung: Wir sind nicht nur ein Team, weil wir alle in der Geschäftsleitung sind, sondern wir leben das auch. Das ist ein unglaublicher Wert.

Die Grunddramaturgie des Visionsprozesses arbeitet mit Emotionen wie Pioniergeist und Faszination, fragt nach Hoffnung und Freude, aber auch Angst. Welche Interventionen waren besonders wirksam?
 
Arntzen: Der gesamte Prozess war stark von Offenheit geprägt. Zu Beginn gab es zwei Prozesse – einmal mit mir als CEO, ein weiteres Mal mit dem Team und ohne, dass ich daran teilgenommen habe. Die Ergebnisse wurden übereinander gelegt. Die Ergebnisse der Gruppe und meine wurden präsentiert und die Matches aufgezeigt. Es wird demnächst noch ein weiteres Meeting folgen. Die Methode, dass jeder ein Statement abgibt und die anderen direkt darauf eingehen, hat sich als sehr effizient erwiesen. Dieses sofortige Feedback bringt emotionale Momente mit sich.

Es geht in den Statements immer um die eigene, persönliche Position – letztlich auch darum, welchen Sinn man darin sieht. Sinn ist nicht unbedingt ein konventioneller Wert.

Arntzen: Wir haben im Verlag dafür das Wort „Freu-Sinn“: Wenn ich die Sinnhaftigkeit meines Tuns erkenne, habe ich deutlich mehr Freude an meinem Job und bin nebenbei 20 bis 30 Prozent besser. Meine Aufgabe und Verantwortung als CEO ist also auch, Menschen so einzusetzen, dass sie Freude haben und Sinn darin sehen, dass genau sie genau diesen Job machen. Zur Arbeit mit dem Team Spirit gehört, darauf zu achten, wie das Gesamt-Package wirkt, dass die einzelnen Player optimal für die gesamte Mannschaft eingesetzt werden.

Das klingt nach echter Potenzialanalyse. Das Wort hört man zwar vermehrt, doch ähnlich wie in der Naturwissenschaft gilt bei manchen Unternehmen nur, was sich mit „harten Zahlen“ beweisen lässt. Ein Visionsprozess geht über das rationale Kalkül von Businessplänen weit hinaus.

Arntzen: Klar freut man sich über gestiegene Zahlen. Sie sind viel leichter abbildbar als weiche Faktoren wie Stimmung, Vertrauen, Miteinander. Man muss sich aber auch fragen: Woher kommt das Ergebnis? Hätten wir noch mehr machen können? War das vielleicht ein Zufall? Diese Komponenten liegen dem Erfolg, wie ich ihn definiere, zugrunde und damit haben wir im Visionsprozess gearbeitet.

Was sind die wichtigsten Ergebnisse des Visionsprozesses?

Arntzen: Dass es keine Hierarchie in diesem Prozess gibt, dass jeder sich äußern kann, dass es totale Transparenz und Offenheit gibt, auch über die Ergebnisse. Alleine dieser positive Impuls hat das Projekt schon gerechtfertigt. Das war schon das ganze Unterfangen wert. Alles, was zusätzlich an Information und Analyse herauskommt, ist für uns letztendlich ein Mehrwert. Alle weiteren Schlüsse, die wir noch daraus ziehen werden, das ist alles on top.