Angelika Sommer-Hemetsberger und Helmut Bernkopf bilden die Doppelspitze der Oesterreichischen Kontrollbank AG (OeKB). Gemeinsam mit dem Zukunftsinstitut und ihrem Team machten sie sich Gedanken zu gesellschaftlicher und internationaler Positionierung der OeKB sowie emotionalen Fragen nach Sinn und Werten. Im Interview berichten die beiden Vorstandsmitglieder der OeKB über ihre Erfahrungen mit dem Future Room und dem Visionsprozess des Zukunftsinstituts.
„Die Arbeit mit dem Future Room wirkt wie ein Spiegel“
Das Zukunftsinstitut bietet mit Future Room und Visionsprozess systemische Tools an, die stark mit Emotionen arbeiten. Um sich in so extravagante Beratungsformate hineinzustürzen, braucht es einen beträchtlichen Vertrauensvorschuss. Welche Gründe haben aus Ihrer Sicht dafür gesprochen, mit dem Zukunftsinstitut zu arbeiten?
Angelika Sommer-Hemetsberger: Hauptgrund für die Entscheidung war die Intention, sich intensiver mit Zukunftstrends, Future Work und speziell den Themen Führung, Kultur, Innovation und Nachhaltigkeit zu beschäftigen. Aus meiner Sicht ist das Zukunftsinstitut eine hervorragende Adresse, was Einschätzungen, Erfahrungen und Trends angeht. Wir wollten uns Input holen, wie zukünftige Arbeitswelten aussehen können.
Helmut Bernkopf: Bereits in der Vergangenheit habe ich beruflich Erfahrungen mit dem Zukunftsinstitut und Forschung zu Megatrends gesammelt. Für unsere aktuelle Frage – Wer wollen wir in der Zukunft sein? – war für uns der Visionsprozess besonders wichtig, den wir nach dem Future Room begonnen haben.
In Future Room und Visionsprozess geht es um ein Verständnis von Zusammenhängen und wechselseitigen Einflüssen aller Akteure. Welche Interventionen haben Sie am meisten angesprochen?
Sommer-Hemetsberger: Die Herangehensweise war für mich eher unkonventionell, hat sich aber gelohnt. Das war spätestens bei der Präsentation der Ergebnisse durch Harry Gatterer und Mark Morrison klar. Es hat sich ein unglaublich treffendes Bild der OeKB gezeigt, das Einblicke in Emotionen, wie wir ticken, aber auch in rationale, reale Strukturen wie Statusbeschreibungen und Bestandsaufnahmen gewährt hat.
Waren Sie überrascht über die Präzision der Ergebnisse?
Sommer-Hemetsberger: Ich war in gewisser Weise fasziniert, denn wie genau sich Strukturen erkennen lassen, war von der Methode her nicht sofort erkennbar. Es ist ein tolles, detailliertes Bild des Unternehmens herausgekommen. Der Kommunikation hat auch die grafische Aufbereitung gedient. Durch das Darüberlegen einer Struktur lassen sich die Inhalte erkennen und innerhalb des Unternehmens plausibel vermitteln.
Welche Tools haben die besten Ergebnisse mit sich gebracht?
Sommer-Hemetsberger: Die Erfahrungen des Future Room sind durch die Arbeit mit Emotionen im Visionsprozess noch extrem verstärkt worden. Wir waren uns einig, dass wir eine klare Mission und eine klare Vision brauchen. Es sind viele Inhalte entstanden, an denen wir daraufhin weitergearbeitet haben.
Bernkopf: Die Arbeit mit dem Future Room wirkt zunächst wie ein Spiegel, den man vorgehalten bekommt. Daraus ergibt sich, was uns fehlt. Unsere Aufgabe war klar, an Vision und Mission zu arbeiten und uns mit der Kultur auseinanderzusetzen. In Summe ist es darum gegangen, ein Bild zu kreieren, in dem sich jeder wiederfindet. Diese Inhalte von innen heraus zu erarbeiten, anstatt sie von außen aufzusetzen, bringt mit sich, dass sie dann auch tatsächlich gelebt werden. So ein gemeinsamer Prozess mit den Führungskräften macht es möglich, dass die
„Es ist eine intensive Beschäftigung mit den Möglichkeiten, die die Zukunft bietet.“
Ergebnisse sich in allen Ebenen etablieren können. Es ist eine intensive Beschäftigung mit den Möglichkeiten, die die Zukunft bietet. Die Herangehensweise, sich Schritt für Schritt anzunähern, die Notwendigkeit zu erkennen und zu spüren und danach Ziele und Wünsche auszuformulieren, war für uns der Erfolg in diesem Prozess.
Welche Tools funktionieren beim Spiegeln? Wie schafft man es, sich zu den gespiegelten Ergebnissen zu positionieren?
Sommer-Hemetsberger: Es braucht vor allem Offenheit. Interessant waren auch die Reaktionen der Führungskräfte. Man hat in den Diskussionen plötzlich Zusammenhänge erkannt und konnte nachvollziehen, warum und wie die aktuellen Konstellationen entstanden sind. Es gab für mich zahlreiche Aha-Effekte. Die Methode hat außerdem viele Emotionen ausgelöst – bei allen Beteiligten. Es ist gelungen, diese zu formulieren und konstruktiv in den Prozess einzubringen. Mit den Fragen „Wo wollen wir hin?“, „Was macht uns aus?“ und den Ergebnissen des Future Room sind wir intensiv in den Visionsprozess eingestiegen. Diese Arbeit mit den Emotionen ist unkonventionell, sorgt aber dafür, dass das Ergebnis passt.
Bernkopf: Voraussetzung dafür ist das Abholen der einzelnen Personen und das Herstellen von Übereinstimmung. Es geht nie um einfache Kompromisse, sondern um Inhalte, die in einem konstruktiven Prozess erarbeitet werden.
Die Zusammenarbeit hat also Dinge ins Rollen gebracht, die nachhaltig wirken, sich organisch entfalten und weiterhin Prozesse bewegen.
Sommer-Hemetsberger: Es haben sich gemeinsames Verständnis und Bereitschaft etabliert, an Dingen zu arbeiten. Die Ergebnisse weisen in Richtung Unternehmenskultur – und Kulturarbeit geht nie von heute auf morgen, vor allem wenn sie nachhaltig sein soll.
Welche Auswirkungen hat der Umstand, dass jeder einzelne an den Prozesserfahrungen teilhat und an den Zielsetzungen mitwirkt?
Bernkopf: Die gemeinsamen Erfahrungen im Prozess schaffen Zusammenhalt und gelebte Überzeugung. Man stellt sich dann bei Projekten automatisch die Fragen: Zahlt das jetzt auf unsere Vision ein? Steht diese Aktion im Einklang mit unseren Werten, hilft sie uns?
Wie haben Sie die Ergebnisse der Zusammenarbeit mit dem Beraterteam des Zukunftinstituts in Ihr Unternehmen implementiert?
Sommer-Hemetsberger: Das gelingt durch ständigen Austausch. Diese Kulturarbeit geht in die Tiefe und entwickelt
„Die Einbindung der Emotionen ist sicher einer der größten Erfolgsfaktoren. So lässt sich eine tragfähige Vision entwickeln.“
sich permanent weiter.
Bernkopf: Die Ergebnisse wurden nun auf das gesamte Unternehmen übertragen, das ist eine große Kommunikationsaufgabe. Future Room und Visionsprozess bringen ad hoc Ergebnisse, aber auch solche, die sich in der Zukunft weiter entfalten.
Wenn Sie auf den Prozess zurückblicken: Was waren die für Sie relevantesten Ergebnisse?
Sommer-Hemetsberger: Besonders effektiv war der Zugang zu einem rationalen Thema über die Einbindung der Emotionen. Dadurch, entsteht eine starke Sicherheit bezüglich Mission, Vision und Werten. Das hat das Ergebnis sehr gefestigt.
Bernkopf: Für mich ist das Überprüfen und Hinterfragen der Sichtweisen und Ansprüche der beste Effekt. Man muss raus aus dem Geübten und sich einlassen auf die Szenarien der Zukunft. Diese Haltung setzt sich fort und bringt Bewegung in alles. Die Einbindung der Emotionen ist dabei sicher einer der größten Erfolgsfaktoren. So lässt sich eine tragfähige Vision entwickeln.
Zu den Personen
Mag. Angelika Sommer-Hemetsberger gehört seit 2014 dem Vorstand der OeKB AG an. Schon während ihrer Ausbildung war die studierte Betriebswirtin für die M.A.I.L Finanzberatung in Wien tätig, bevor sie 1998 zur OeKB AG wechselte.
Mag. Helmut Bernkopf ist seit 2016 im Vorstand der OeKB AG. Neben mehreren nationalen und internationalen Management- und Vorstandspositionen in der Bank Austria war Bernkopf zuvor u. a. als Global Head of Private Banking und Mitglied des Business Executive Committee der UniCredit S.p.A. in Mailand tätig. Als Vorstandsmitglied der UniCredit Bank Austria AG verantwortete er das Privat- und Firmenkundengeschäft.
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