Die Flughafenstadt Kloten entwickelte mit dem Zukunftsinstitut ein visionäres Zukunftsmodell. Im Interview berichtet Thomas Peter, Verwaltungsdirektor der Stadt Kloten, von der Flughöhe des Denkens, Maßnahmen zur Realisierbarkeit und einem Leitstern, der alle Protagonisten zusammenhält.
„Wir haben einen Leitstern entwickelt, an dem wir uns orientieren“
Sie sind jährlich gemeinsam mit anderen politisch Verantwortlichen der Stadt Kloten unterwegs, um frische Ideen zu durchforsten. Eine dieser Inspirationsreisen führte Sie auf den Future Day des Zukunftsinstitut. Was hat Sie dort begeistert?
Thomas Peter: Mein Wunsch war es, einen anderen Blick auf die Welt zu werfen, den Blickwinkel zu vergrößern – raus aus der Perspektive der Verwaltung. Als Verwaltungs-Quereinsteiger habe ich ein Interesse daran, das Bild weiter aufzumachen, und bin immer auf der Suche nach außergewöhnlichen Ideen. Der Future Day in Frankfurt und das Gespräch mit dem Zukunftsinstitut waren von Anfang an überzeugend. Das lag zum einen an der gelungenen Vermittlung auf persönlicher Ebene, zum anderen fand ich positiv, dass das Zukunftsinstitut gerade nicht aus der Branche Verwaltungsberatung kommt. Es ging mir stark darum, auch andere Referenzsysteme in unsere Planung für die Stadt einzubeziehen.
Sie haben sich für eine Kooperation mit dem Zukunftsinstitut entschieden, mit dem Ziel, eine Zukunftsvision der Stadt Kloten zu entwerfen. Waren alle Teilnehmenden von den unorthodoxen Methoden im Rahmen des Future Room überzeugt?
Peter: Zugegeben, für manche war es anfangs schwierig, sich in die Methode hineinzudenken. Skepsis äußerte sich z. B. bei der Frage: „Warum brauchen wir jemanden aus Frankfurt oder Wien, gibt es nicht jemanden, der uns nähersteht?“ Intern bestand für mich das Risiko, den Beschluss verteidigen zu müssen, Leute aus Frankfurt oder Wien einfliegen zu lassen. Wobei das Einfliegen selbst natürlich für eine Flughafenstadt nicht das Thema war. (lacht) Es steht fest, dass Beratung immer ein Personen-Business ist. Die Präsentation sowie die Moderation des Zukunftsinstitut stimmten die Zweifelnden sehr schnell um.
Wichtige Anhaltspunkte für eine Strategieentwicklung sind die Megatrends, die Tiefenströmungen des Wandels, die wie Lawinen in Zeitlupe wirken. Welche Megatrends waren für Ihren Prozess am wichtigsten und wie haben Sie sie identifiziert?
Peter: Der wichtigste Megatrend für Kloten ist die Konnektivität. Sie verbindet alles und nimmt auch Einfluss auf alles. Veranschaulicht wird das im Megatrend-„U-Bahn-Plan“, der die Vernetzung der einzelnen Themen vor Augen führt. Neo-Ökologie ist darüber hinaus natürlich für eine Stadt sehr wichtig – damit sind Energieeffizienz und Klimawandel immer präsent. Auch New Work, Mobilität und Urbanisierung beeinflussen Kloten stark. Wenn man Megatrends aufspürt, lassen sich Dynamiken erkennen und beeinflussen. Wir haben verstärkt gesehen, dass für Kloten Vielfalt ein wesentliches Merkmal ist. Es gibt hier viele Nationalitäten – es werden über 100 Sprachen gesprochen! Klares Identitätsmerkmal war der Flughafen. Die Menschen sind sehr mobil – ob sie geschäftlich fliegen oder in die Großstadt pendeln. Die gemeinsame Analyse mit dem Zukunftsinstitut war spannend und machte die Megatrends klarer sichtbar. Unser Grundverständnis hat sich dadurch stabilisiert. Man muss verstehen, dass Megatrends keine Modeerscheinungen sind oder etwas, das man bekämpfen muss. Megatrends sind wie das Wetter, es sind Wolken, die uns beeinflussen. So haben wir das in unserer Grafik dargestellt. Wir können sie nicht verhindern oder auflösen, aber wir können ihre Energien nutzen und dadurch positiv gestalten.
Sie wollten auf einer tieferen Ebene herausfinden, welche Einflüsse besonders relevant für die Identität der Stadt sind. Ausgangspunkt war zunächst die grundsätzliche Frage: Hat Kloten eine eigene Identität? Wie kamen die Erkenntnisse zustande?
Peter: Intensive Diskussionen im Kernteam und in partizipativen Gruppen haben die Faktoren aufgezeigt, die Kloten bestimmen. Dabei hat uns das Zukunftsinstitut, bildlich gesprochen, immer wieder den Spiegel vorgehalten. In vielem haben wir uns wiedererkannt, das hat sehr geholfen. Es gibt bei solchen Prozessen auch Reibungen, die aber durchaus zu wertvollen Ergebnissen führen. Zwischenzeitlich tauchte für uns die Frage auf: Sind wir jetzt zu abgehoben? Man muss auf die Flughöhe des Denkens achten. Es geht darum, aus den Höhenflügen Konkretes auf den Boden zu bringen. Damit das Tagesgeschäft die Vision nicht überdeckt, ist es wichtig, immer wieder auf die Strategie zu rekurrieren. Sie entwickelt sich mit der Realisierung einzelner Punkte weiter, bleibt aber mit erreichbaren Zielen immer konkret. Auch dieses Stadium der Strategiefindung hat das Zukunftsinstitut klar unterstützt und moderiert. Teil des Future-Room-Prozesses ist auch eine Analyse der bisherigen Strategien, um zu sehen, welche Ideen sich umsetzen lassen.
Wie haben Sie diese Reflexionen erlebt? Und wie hat Sie das Zukunftsinstitut beim Entwickeln realistischer Zielsetzungen unterstützt?
Peter: Wir haben einen Leitstern entwickelt, an dem wir uns orientieren. Dabei war es wichtig, zu sehen, was es schon gibt, was schon erarbeitet wurde. Durch die Wertschätzung dessen, was schon vor der Kooperation mit dem Zukunftsinstitut passiert ist, konnten wir unsere bisherigen Aktivitäten als Ressourcen anerkennen und damit verstärken und integrieren.
Wie haben Sie mit dem Zukunftsinstitut am Ziel Identitätsstiftung gearbeitet? Welche Fragen waren besonders hilfreich und relevant?
Peter: Die Frage, was den Charakter einer Stadt dominiert, macht ein weites Spektrum „Die Sichtweise des Zukunftsinstitut bezieht das gesamte System mit ein und achtet auf das Zusammenspiel der einzelnen Player.“ auf: Die Sichtweise des Zukunftsinstitut bezieht das gesamte System mit ein und achtet auf das Zusammenspiel der einzelnen Player. Man blickt auch hinaus und zieht ähnliche Beispiele hinzu. Es war für uns relevant, uns anzusehen, wie andere Städte agieren, wie sie sich positionieren – auch wenn sie größer sind als Kloten. Es geht dabei um Inspiration, nicht um einen direkten Vergleich.
Mit welchen Interventionen und Methoden ist es gelungen, ein Zukunftsbild auszuformulieren, auf das sich nun sämtliche Akteure einigen können?
Peter: Der Prozess war transparent und hat die Motivation durch aktive Einbindung in Diskussionen gestärkt. Dazu kommt natürlich, dass Partizipation in der Schweiz hoch institutionalisiert ist. Man ist daran gewöhnt, Sachfragen zu diskutieren. Was allerdings das Zukunftsinstitut zusätzlich geschaffen hat, war die Einbindung derjenigen, die bei den politischen Prozessen in anderen Fällen nicht stimmberechtigt sind, wie etwa ausländische MitbürgerInnen. Auch für Perspektiven der Wirtschaft hat das Zukunftsinstitut Türen zur Mitgestaltung geöffnet.
Ein Kernziel war, dass die Ergebnisse des Prozesses für alle politischen und behördlichen Apparate als Orientierungspunkt dienen – auch über die aktuelle Legislaturperiode hinaus. Wie gewährleisten Sie das in der Schweiz?
Peter: Wir haben den Prozess so angelegt, dass er eher über 10 als 8 Jahre gedacht wird. Es macht ja keinen Sinn, dass Strategien implementiert werden und sobald sie greifen, aus politischer Opportunität wieder gestoppt werden. Generell sorgen in der Schweiz aber Prinzipien des Konsenses und der Kooperation in der Politik dafür, dass länger dauernde Strategien auch realisierbar sind. Durch das gemeinsame Erarbeiten sind alle Beteiligten mit verantwortlich für die Ergebnisse und eher geneigt, für die Umsetzung einzustehen.
Wie gelingt es, die einzelnen AkteurInnen zu motivieren, eigene Ideen einzubringen?
Peter: Wir arbeiten schon über Jahre hinweg an gutem Austausch und guter Kommunikation. Wir denken gemeinsam für das Kloten von morgen.
Welche Tools des Future Room haben für Sie die wertvollsten Ergebnisse geliefert?
Peter: Der anfangs gesetzte Room of Orientation mit der Mindset-Analyse war ein starker Einstieg. Er hat Inspiration vermittelt und die Lust geschürt, am Thema zu arbeiten. Der anschließende Think Tank, bei dem es gelungen ist, die verschiedenen Interessensgruppen einzubinden, war ebenfalls enorm wichtig. Spezielle Themen bei der Inspirations-Session – wie Architektur im öffentlichen Raum oder Food als urbaner Aspekt – brachten vor allem im Rückblick durchaus interessante Anregungen. Besonders wichtig war natürlich die Finalisierung, die phasenweise richtige Knochenarbeit war. Danach hatten alle das Gefühl, wirklich viel geleistet zu haben. Die anhaltende Begeisterung für die Methode war mitunter das beste Ergebnis. Wichtig war allen Beteiligten, am Ende des Prozesses ein Produkt zu haben, mit dem man arbeiten kann, und nicht in eine Dauerberatung überzugehen.
Könnte man also sagen, das Zukunftsinstitut hat Sie bei einem Empowerment-Prozess begleitet?
Peter: Es läuft auf die Idee hinaus, die Organisation zu bestärken und individuelle Lösungen zu erarbeiten. Die Initiative zu ergreifen, selbst zu denken und zu handeln. Aus den schriftlichen Aufzeichnungen und basierend auf der mit dem Zukunftsinstitut entwickelten Strategie haben wir nach dem Prozess eigene Bilder und Formen der Kommunikation entwickelt.
In welcher Weise hat der systemische Ansatz des Zukunftsinstitut dazu beigetragen?
Peter: Mir persönlich ist die systemische Betrachtungsweise geläufig, aber nicht alle Politiker sind mit dieser Denkweise vertraut. Hier hat das Zukunftsinstitut durch Moderation viel in Gang gebracht und anschaulich darstellen können, wie die einzelnen Faktoren und Player ineinandergreifen.
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