Navigieren ist das neue Steuern

Winds & Storms of Change in der Wirtschaft lassen auch die größten Schiffe schlingern – siehe die jüngsten Skandale in der Großindustrie. Die alten Steuermänner gehen von Bord. In Unternehmen mit Trend-Kompetenz ist Navigieren das neue Steuern, mit neuen Methoden.

Autor: David Mock

Die Gesellschaft organisiert sich neu. In flexiblen Netzwerken und Beziehungsfeldern statt in fixen Strukturen. So wird der Wandel angetrieben, der wiederum die Wirtschaft und die Märkte verändert – der Siegeszug des Sharing etwa ist ein starkes Signale dafür.
Die Ströme des gesellschaftlichen Wandels sind launisch, wechselhaft, labil – und sie lassen sich nicht in Pläne pressen. Aber sie fordern auf zum neuen Navigieren. 

Neue Methoden für Trend-Lotsen 

Unternehmen, die sich öffnen, die ihre Perspektive wechseln und ihre Strategien entsprechend adaptieren oder verändern, sind vorn dabei. Man kommt weiter mit einem klugen Navigationssystem, das Trends erkennt und neue Entscheidungen ermöglicht.

Trend-Lotsen im Unternehmen navigieren mit neuen Methoden: 

  • Der Leuchtturm des Unternehmens leuchtet aus der Vision. Das Modell des Golden Circle beginnt mit der Frage nach dem Innersten des Unternehmens (Warum?) und führt erst dann über das Verfahren (Wie?) zum Produkt (Was?)
  • Das Modell der Kontextanalyse zeigt Stärken und Schwächen der Organisation, und auch die blinden Flecken, die man neu ausnavigieren muss. Das Modell ist der Sextant für das Anpeilen neuer Ziele. Es gibt Orientierung im Wandel 
  • Das Modell der Megatrends ist das Echolot, das die Tiefen und Schallwellen des gesellschaftlichen Wandels misst

Von der Öffnung zur Orientierung zur Richtung – das ist der Kompass des Navigierens mit Trends. Unternehmen können auf den labilen Strömungen surfen und den Wandel optimal nutzen, wenn sie seine Muster verstehen. Sie entwickeln neue Strategien, die den Trend-Impact im Blick haben. 

Labile Strömung – Komplexitäts-Pegel steigt weiter

Was macht das Navigieren mit Trends immer dringender? Die neue Gesellschaft schafft immer höhere Komplexität. Komplexität kommt nicht nur von außen, sondern auch von innen. Ein Beispiel: Der Reinigungsmittelhersteller Luhns war 1869 die erste elektrisch betriebene Komplexität kommt nicht nur von außen, sondern auch von innen. Seifenfabrik, zu Produktion und Vertrieb kamen immer neue innere Aufgaben und Funktionen dazu. Heute ist das Unternehmen eine multiple, komplexe Organisation, mit einer Produktion in China. Man managt neben den klassischen Organisationsteilen wie Produktion und Vertrieb eine Vielzahl von spezifischen Dienstleistungen wie Look and Feel-Designer, Duft-Createure und Trend-Scouts. Das alles bei einem einfachen Produkt wie Seife. 

Wenn Komplexität steigt, geht Orientierung verloren, die gesellschaftlichen Ströme bleiben labil, der Disruptions-Schreck geht um, und die alte Muster und Werkzeuge taugen nicht mehr. Wenn Pläne, Systeme und Hierarchien keine Änderungen und Abweichung zulassen, dann sind unerwartete Veränderungen besonders harte Treffer für das Unternehmen. Ein aufgedeckter Fehler, ein gezielter Angriff lässt Giganten wanken. Selbst einen Weltkonzern, die Geschichte ist bekannt.   

Labor der Möglichkeiten statt Enge im Maschinenraum

In labilen Strömungen müssen Unternehmer ihre Form ändern – weg vom trägen Tanker (der monolithische Block mit Silo-Aufbau, Strukturen und Hierarchien), hin zum schnellen Boot (agiles Netzwerk, organisiert durch Projekte statt durch Abteilungen und Divisionen). Also: Struktur und Kultur anpassen, oder das Unternehmen versinkt in labilen Strömungen. Die neuen Navigatoren und Lotsen verbindet der gemeinsame Spirit statt eine hierarchische Hackordnung. 

Das Gegenmodell zu den klassisch-hierarchisch aufgebauten Konzernen sind die Unternehmen, die das Silicon Valley prägen. Die nächste Generation der Technologie-Unternehmen agiert als offenes Labor, mit dem Ziel der Ergründung von Möglichkeiten. Zuerst kommt dabei die Schaffung von Mehrwert, nicht der Profit. Der Valley-Insider und Plattform-Gründer Dharmesh Shah nennt Unternehmen, die so agieren, “Createups”. 

Für die Transformation und den Kulturwandel von traditionell organisierten Unternehmen heißt das: So viel Beweglichkeit und Freiheit wie möglich, so viel Strukturen wie gerade nötig, um Abläufe und Entscheidungen zu ermöglichen – von einer geschlossenen Kapsel zu einer offenen Logik im System. 

Methoden, Modelle und Instrumente für das Navigieren mit Trends und eine neue Kultur des Entscheidens bietet das Workbook Navigieren des Zukunftsinstituts – ein Guide für Trend-Kompetenz. 

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Dieser Artikel ist in folgenden Dossiers erschienen:

Grundlagen der Zukunftsforschung

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In diesem Dossier finden Sie Grundlagenwissen, methodische Hintergründe und Literatur zum Thema Zukunftsforschung. Viel Spaß beim Erforschen der Zukunft!

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David Mock

David Mock ist im Zukunftsinstitut tätig als Analyst, Autor und Berater. Zuletzt beriet er das Top-Management der Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB), u.a. als Leiter des Trend- und Research-Teams und Senior Advisor des Konzernvorstands.