Auf in das Raumschiff!

Auf in das Raumschiff!

Wie können sich Unternehmen gesellschaftlichen Wandlungen anpassen? Entscheidend ist die Kultur – und ein strategischer Umgang mit Trends, um innere Bilder neu zu justieren.
Harry Gatterer / From Strategy to Culture (09/2015)

Illustration: Harry Gatterer

Raumschiffe sind Gefährte, in denen man den "Space", in dem man sich üblicherweise aufhält, verlässt, und neue Perspektiven einnimmt. Dies scheint eine passende Metapher zu sein, um einen guten Umgang mit Trends zu finden. Denn je näher man dem reinen Alltag ist, desto mehr interpretiert man Trends als Bestätigung für das Alltägliche. Um Trends als Anker für ein mentales Reset zu setzen, müssen wir uns weiter weg vom Alltag bewegen. Deshalb hier ein Vorschlag einer Anders-Betrachtung.

Ist ein Unternehmen eine Maschine? Diese Idee scheint mit Deleuze und Guattari zumindest zulässig. Wobei man hierfür den Begriff der Maschine etwas anders denken muss, als wir das gewohnt sind. Eine Maschine wäre dann nämlich das Ganze: jeder Mensch, jedes Blatt Papier, jeder Computer, jedes Netzwerk, Gebäude, Kunden, Lieferanten, die direkte Umwelt ... Alles ist Teil der Maschine. So wie der Bau der Pyramiden eine einzige Maschine darstellt, bestehend aus Mensch, Pferd, Stein, Peitsche, Wasser ... Alles wirkt zusammen, um letztlich das zu erzeugen, was die beiden französischen Philosophen als "im weitesten Sinne eine ökonomische Wirkung" bezeichnen. Die Maschine "bringt etwas hervor".

Nimmt man dieses Bild von der Maschine und wendet es zum Beispiel auf eine Bank an, dann würde man diese ganz anders betrachten. Wenn jeder einzelne Teil bis hin zum Kunden Teil der Maschine ist, könnte man sich fragen: Wie organisiert sich die Maschine? Man würde also entpersonalisieren, und nicht fragen: Wie wickelt HR die Personalfragen ab, oder wie steuert das Management diese Bank, oder wie lockt das Marketing die Kunden an. Sondern: Wie steuert SICH die Bank – was sind die Wirkkräfte und Mechanismen. Dann wird das Unternehmen zum offenen System. Man könnte dann auch über Selbstwirksamkeiten und Automatismen sprechen und müsste sich nicht in der inneren Politik des Unternehmens aufhalten, also der Frage "Wer macht was richtig oder falsch?" Man könnte direkt hinschauen und sich fragen: Wie ist diese Maschine angebunden an die Umwelt, in der sie wirkt?


Trends erhöhen die Selbst-Orientierung

Warum versuchen wir uns als Trendforscher mit diesem philosophischen Gebilde? Weil die Beobachtungsebene des Trendforschers die Gesellschaft ist. Wir tun dies, um Veränderungen in der Gesellschaft sichtbar und für Unternehmen anwendbar zu machen. Und genau das ist die Schwierigkeit. Unternehmen SIND Teil der Umwelt; die oben genannte Maschine bezieht die Anknüpfung an die Gesellschaft mit ein. Es gibt kein "Wir drinnen" und "Die draußen". Alles, auch der Lieferant, der Berater, der Kunde – ja selbst die Müllabfuhr – gehört zur Gesamtmaschine.

Nun stellen wir uns die Frage: Wie werden Bewegungen in der Umwelt – wir sagen Trends – in Bewegung im Unternehmen übersetzt. Was kommt durch welche Mechanismen quasi "von allein" in das Unternehmen, und was gilt es zu initiieren?

Ein Beispiel: Menschen arbeiten in Unternehmen, nutzen privat jede Menge Smart Tools, aber müssen in vielen Firmen mit alten Computern arbeiten. Das Marketing macht sich aber Sorgen darüber, wie die neue App auszusehen hätte. Das ist, im Sinne der Maschine gedacht, sinnlos. Denn wenn die App als Kultur nicht im Haus angelegt ist, und dementsprechend von der "Gesellschaft im Unternehmen" nicht wahrgenommen werden kann und darf, bringt sie auch im Außen nichts. Weil das Außen nur eine Fiktion ist.

Rein betriebswirtschaftlich müsste der Kapitän das Schiff dann einfach steuern und Apps verordnen. Aber das ist eben nicht möglich, weil die täglichen Wirkungsmuster im Unternehmen diese Apps nicht vorsehen. Es entstehen effektlose Schleifen in der Maschine. Viele Workshops, Kreativ-Therapien und Ideen-Sammlungen tun dasselbe. Es entstehen negative Wirkungen, obwohl man etwas Positives beabsichtigt. Ideenworkshops sind dann oft hilflos: Die Menschen darin haben Spaß, entleeren Ihre Gehirne und verdrahten sich. Aber sie berühren damit die Maschine in ihrer Wirkung nicht. Sie tun so, als gäbe es diese Maschine nicht.

Ein anderer Weg ist es, eine eigene Abteilung (für unsere App) zu gründen, die dann – fern ab vom Tagesgeschäft – über die Superapp nachdenken darf/kann/soll. Aber auch diese Abteilung ist eben weg vom Rest, und wird letztlich den Großbetrieb "Maschine" kaum in ihrer gesamten Wirkung erfassen. Dabei ist jedes Unternehmen schon längst Teil der Trends, und die Frage ist nur: Wie können diese wirksam im Sinne des Unternehmens – und nicht nur als Störfaktoren – behandelt werden?

Von Erkenntnis zu Entscheidungen

Damit landen wir bei einem Zitat, das gerade durch alle sozialen Kanäle rauscht, und selbst hartgesottene Manager nicht mehr kalt lässt. "Unser CEO hat unlängst Peter Drucker zitiert, das ist schon ein starkes Stück. Irgendwas ist anders", erzählte unlängst ein Geschäftsführer eines großen Distributions-Unternehmens. "'Kultur verspeist Strategie zum Frühstück', oder so ähnlich", ergänzte er. Und liegt damit nicht so falsch. Es ist eben eine Frage von Wahrnehmungs-Fähigkeit und Adaption im Umgang mit Veränderung. Trends beschreiben Wandlungsphänomene, die längst da sind und nicht irgendwann kommen. Zukunft ist nicht "vor" uns, Zukunft ist "um" uns. Und die Messlatte liegt dort, wo ein Unternehmen gerade steht – mit seiner Fähigkeit, diese Trends zu erkennen und zu deuten.

Dabei geht es beim strategischen Verständnis von Trends nicht darum, diesen "nachzulaufen", oder "dabei" zu sein. Es geht darum, diese Veränderungen in Erkenntnisse zu übersetzen. Es geht darum, aus diesen Erkenntnissen Ableitungen zu erwirken, die originär für die Kultur, ja den Kult des Unternehmens sind. Auch wenn diese mal eben nicht "mit" dem Trend laufen, sondern sogar bewusst dagegen. Trends können dann helfen, das Bewusstsein zu erhöhen, Orientierung zu erlangen – aber eben auch Selbst-Orientierung. Weil wenn man die Trends "draußen" deuten kann, erkennt man auch sich selbst als Organisation neu. Und entscheidet. 

Übersetzt in drei Fragen: 

1. Welche Trends nehmen wir wahr, und woher nehmen wir die Informationen? 

Es geht um gesellschaftliche Wandlungsphänomene, nicht um die Branchen.

2. Welche Kultur gilt es zu etablieren, damit wir Trends sehen, und ihre Wirkung in unserer Organisation ganzheitlich erfassen?

Es geht nicht (nur) um Instrumente und Tools.

3. Welcher Raumschiffe können wir uns bedienen, um immer wieder auszusteigen aus den üblichen Informations-Wüsten?

Es geht um "Räume und Settings", die man bewusst nutzt, um neu beobachten zu können.

Trends sind also nichts, dem man "folgen" oder "glauben" sollte. Sie sind Orientierungs-Einheiten, die uns dabei helfen, das Unternehmen, in dem wir wirken, besser zu verstehen. Trends sagen nichts über "Konsumenten" aus. Sondern nur darüber, was man selbst wahrnehmen, interpretieren und adaptieren kann.

Entscheidend ist es deshalb, welche Trends man überhaupt wahrnehmen kann. Deutlich mehr als über "Konsumenten" sagt dies dann über das Unternehmen selbst aus. Kurzum: Die Raumschiffe, die ich hier vorschlage, sind nicht dazu da, die Trends besser zu sehen. Sondern zu erkennen, wie und wo im eigenen Unternehmen diese Trends schon längst da sind, sich einnisten. Erst dann können diese Veränderungen auch konstruktiv verarbeitet werden.

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