Holacracy: Die Hierarchie der Kreise

Holacracy ersetzt traditionelle Management-Hierarchien durch sich selbst organisierende Teams. Eine zukunftsweisende Unternehmensführung? Das Beispiel Zappos weckt Zweifel.
Markus Brinsa / From Strategy to Culture (09/2015)

Tony Hsieh, CEO des Online-Händlers Zappos.com, ist ein Anhänger basisdemokratischer Organisationsstrukturen. Auf seiner Suche nach neuen Methoden der Unternehmensführung wurde er fündig bei Holacracy: eine Organisationstheorie, bei der Befugnisse und Entscheidungsfindung auf sich selbst organisierende Teams verteilt werden anstatt über eine eine traditionelle Management-Hierarchie.

Erdacht wurde Holacracy von Brian Robertson, einem Softwareentwickler und Gründer von Ternary Software. Seine Firma hatte bereits seit der Gründung mit alternativen, demokratischeren Organisationsstrukturen experimentiert. 2007 wurde Holacracy erstmals öffentlich vorgestellt, 2010 folgte Robertsons Holacracy Constitution, die die Grundlage für den Aufbau neuer Unternehmenskulturen bieten sollte.

Rollen statt Positionen

Holacracy basiert auf dem Ansatz, dass Stellenbeschreibungen durch Rollen ersetzt werden. Robertson stellt in Interviews und Reden immer wieder gerne die – nicht belegbare – Hypothese auf, eine Stellenbeschreibung sei schon in dem Moment nicht mehr aktuell, wo sie aus dem Drucker kommt, ganz im Gegensatz zu Rollen. Holacracy unterscheidet zwischen Rollen und den Menschen, die diese Rollen erfüllen. Eine Person kann zu einem bestimmten Zeitpunkt mehrere Rollen haben. Die Rollen werden von sogenannten Kreisen über einen kollektiven Governance-Prozess regelmäßig neu definiert, um sie den sich ständig ändernden Anforderungen des Unternehmens anzupassen.

Holacracy strukturiert die verschiedenen Rollen im Unternehmen durch ein System von sich selbst organisierenden Kreisen, die hierarchisch angeordnet sind. Jeder Kreis ist einem klaren Zweck zugeordnet und dem über ihm liegenden größeren Kreis verantwortlich. Allerdings hat jeder Kreis die Befugnis, sich intern in der Art selbst zu organisieren, dass er seinen Zweck bestmöglich erfüllt. 

Der Terminus Holacracy geht zurück auf Arthur Koestler Buch "The Ghost of the Machine" von 1967, das eigentlich ein Lobgesang auf die Hierarchie ist. Koestler argumentiert, dass unsere gesamte Welt aus Hierarchien der verschiedensten Arten besteht, beginnend mit der Sprache, über die Musik und bis hin zur Biologie und Chemie. Atome stehen in einer Hierarchie zu Molekülen, diese zu Zellen und Zellen wiederum zum Organismus. Alle Lebensformen und die Gesellschaft seien verschachtelte Hierarchien von Einheiten, so Koestler.  

Als Tony Hsieh im Januar 2014 verkündete, er würde Holacracy bei Zappos einführen, gab es allgemeines Geraune. Noch nie war Holacracy in solch einem großen Unternehmen (rund 1500 Mitarbeiter) ausgerollt worden. Hsiehs Pläne waren ambitioniert: keine Bosse, keine Titel, alle Mitarbeiter sind gleich, einschließlich des CEO. Das Unternehmen solle sich selber managen. Hsieh wollte Zappos zum Modell für die Organisation der Zukunft machen. 

Am 30. März 2015 war es schließlich soweit: Die Umstellung des Unternehmens auf die neue Struktur wurde durch Tony Hsieh offiziell bekanntgegeben. Sein internes Memo begann mit den Worten "Dies ist eine lange Mail, nehmt euch also 30 Minuten Zeit, um sie komplett zu lesen." Und was dort zu lesen war, wirkte auf viele extrem irritierend, auch wenn schon lange klar war, dass der Holacracy-Kelch nicht an ihnen vorüber gehen würde.

Hsieh schrieb, dass Holacracy nur im Moment das passende Werkzeug sei, um den Schwenk zur Selbstorganisation zu vollziehen. Er plane aber, zukünftig auch noch mit vielen anderen Tools zu experimentieren. Und dann verkündete er, dass bis Ende April nicht nur das alte Managementsystem, sondern auch alle Managerpositionen abgeschafft werden – weil Manager in der neuen Organisationsform überflüssig seien. Mitarbeiter, die früher Managerpositionen inne hatten, würden jetzt in normale Rollen gesetzt werden, um dort ihren Beitrag zum Wohle des Unternehmens zu leisten. 

Alle ehemaligen Manager, die sich mit der neuen Organisationsform arrangieren wollen, würden bis Ende des Jahres ihr ursprüngliches Gehalt behalten, für sie würden aber neue Aufgaben gefunden werden müssen. Alle, die sich mit der neuen Organisationsform nicht anfreunden wollen, müssten dagegen das Unternehmen verlassen. Dazu wurde Ihnen ein (für US-Verhältnisse) großzügiges Angebot unterbreitet. Allerdings müssten sie die Entscheidung binnen der nächsten 30 Tagen fällen. 210 Mitarbeiter (rund 14 Prozent der Belegschaft) nahmen das Angebot an und verließen das Unternehmen. Weg waren die Manager – aber waren sie das wirklich?

In den unendlichen Weiten von Hsiehs Memo, an einem Punkt, an dem selbst dem geneigtesten Leser die Augen zufallen, findet sich ein interessanter Punkt, der das Unvermögen einer solchen Änderung in der Organisationsstruktur deutlich macht. 2009 hatte der Online-Händler Amazon alle Anteile an Zappos übernommen. Zappos wurde somit eine hundertprozentige Amazon-Tochter, auch wenn Tony Hsieh CEO und das Unternehmen nach außen unabhängig blieb. Als ein an der Börse geführtes Unternehmen sind Amazon und seine Tochterfirmen an Compliance-Regeln wie Sarbanes Oxley (SOX) gebunden. Diese Regeln erfordern zum Beispiel eine klar definierte und festgeschriebene Reporting-Struktur. Eine Reporting-Struktur braucht aber Funktionen, an die „reported” werden kann, nämlich Manager.

Um diese Vorgaben zu erfüllen, so schreibt Hsieh in einem Nebensatz seines Memos, würde jeder Mitarbeiter im Backend des HR-Systems weiterhin ein "Reporting Relationship" haben. Das wäre aber nur eine Compliance-Anforderung, diese Reporting-Struktur wäre für die meisten Mitarbeiter weitgehend unsichtbar, um sie nicht zu irritieren. Es wird sich zeigen, wie sich die Judikative zu solch einer Trickserei stellt. Eines wird aber schon jetzt deutlich: Das Modell Holacracy ist zumindest für börsennotierte Unternehmen unbrauchbar. Hierarchien lassen sich dort nicht so einfach abschaffen.


Ist Holacracy wirklich nicht hierarchisch?

Die Holacracy-Systemik legt sehr viel Wert auf Konsens und demokratische Entscheidungsfindung, auf jedermanns Meinung. Zugleich ist sie aber ausdrücklich stark hierarchisch. Liest man die einführenden Artikel über Holacracy und die Holacracy Constitution 4.0, so kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, Holacracy sei Hierarchie auf Steroiden. Hierarchien werden weit detaillierter beschrieben, als in jeder herkömmlichen Organisationsstruktur.

Einfach gesagt, ist Holacracy die Hierarchie der Kreise: Die Kreise werden nach detailliert beschriebenen demokratischen Prozeduren geführt – aber gleichzeitig arbeitet jeder Kreis innerhalb der Hierarchie. Jeder höhere Kreis sagt seinem unteren Kreis, was seine Aufgabe ist und was von ihm erwartet wird. Der höhere Kreis kann in dem ihm "untergebenen" Kreis jederzeit Änderungen vornehmen, Personal austauschen, den Kreis sogar abschaffen, wenn er nicht die Erwartungen des höheren Kreises erfüllt.

Im Holacracy-System muss jeder Kreis den Zweck erfüllen, der von dem höheren Kreis vorgegeben ist. Was dieser Zweck ist, dazu schweigt sich die Holacracy Constitution aus. Brian Robertson hat lediglich die Hoffnung, dass der Zweck "stets nobel" sei, allerdings ist Holacracy Constitution komplett neutral in Bezug auf die Wahl des Zwecks.

Im Wesentlichen bedeutet Holacracy also eine Reihe nach innen gerichteter, hierarchischer Mechanismen, die die Kreise verbinden. Jeder Kreis ist erforderlich, um das System demokratisch und offen zu führen, mit unendlich detailliert definierten Verfahren und Prozessen darüber, wie zum Beispiel Meetings abgehalten und Entscheidungen herbeigeführt werden. Aber auch wenn jeder Kreis noch so demokratisch ist, so arbeitet er dennoch innerhalb einer vertikalen Hierarchie und muss sich nach oben orientieren, um Instruktionen über seinen Zweck zu erhalten. 

Die Abschaffung der traditionellen Hierarchien führte bei Zappos nicht nur zu einer schlagartigen Veränderung in der Unternehmenskultur. Der unerwartete Abgang von 210 Mitarbeitern zum selben Termin riss Lücken in die Organisation. Von Seiten der Zappos-Mutter Amazon heißt es heute, man habe nicht mit solch einer hohen Anzahl an Abgängen gerechnet und man müsse hinterfragen, ob das Abfindungsangebot nicht zu großzügig ausgefallen ist. Nicht nur, dass die Kosten für die Abfindungen das geplante Maß weit überschritten – man war bei Zappos auch nicht darauf vorbereitet, kurzfristig eine große Zahl an Mitarbeitern ersetzen zu müssen. Basis für die Kalkulation war eine jährliche Fluktuation von einem Prozent der Mitarbeiter gewesen. Für das Jahr der Holacracy-Einführung kalkulierte man mit einem Anstieg auf zwei bis drei Prozent. Dass es letztlich rund 14 Prozent wurden, wollte man sich in der heilen Zappos-Welt nicht vorstellen.

Aber auch für die ehemaligen Manager, die sich zu einem Verbleib im Unternehmen entschieden habe, sieht die Zukunft wenig rosig aus. Spätestens ab 1. Januar bekommen sie normale Arbeiter-Gehälter, Erfolgsboni und dergleichen entfallen ersatzlos. Das bedeutet Einkommenseinbußen von 40 bis 60 Prozent. In den USA, wo sich individueller Erfolg immer noch stark über die Höhe des Einkommens definiert, werden solche Einbußen zu schlechter Stimmung führen. 

Tony Hsieh und seine Entourage haben mit der Einführung von Holacracy eine ihrer teilweise exzentrischen Ideen für eine neue Weltordnung umgesetzt – zu Lasten der Zukunft ihrer Mitarbeiter. Welcher Headhunter ist schon an einem Lebenslauf ohne Titel interessiert, mal ganz abgesehen davon, dass auf Online-Business-Plattformen wie LinkedIn der Titel immer noch ein Pflichtfeld ist. Endet es wie auf Fred Mosslers Business Card, auf der statt 2Senior Vice President Merchandising" jetzt "NoTitle" steht oder wie bei Hsiehs Assistentin Liz, die sich in ihren Profilen "Sr. Time Ninja" betitelt? 

Was passiert bei Spannungen unter den Mitarbeitern? Alle Verantwortlichkeiten und Regeln sind in einer Software namens GlassFrog hinterlegt – aber wie kann eine Software Probleme zwischen einzelnen Menschen lösen? Und wer ist letztlich verantwortlich, wenn wirklich mal etwas richtig schief geht? Hsieh gibt an, es würde drei bis fünf Jahre dauern, bis die Werte von Holacracy voll in das Unternehmen integriert sind. Bis dahin würde man weiter auf "Trial & Error" setzen. Hsieh möchte, dass Zappos mehr wie eine Stadt und weniger wie ein bürokratisches Unternehmen funktioniert. Unternehmen tendieren dazu, irgendwann zu sterben, Städte nicht, so Hsieh. 

Holacracy wird Tony Hsieh noch vor große Herausforderungen stellen. Wie er diese durch Selbstmanagement und Selbstorganisation lösen will – die Rolle des CEO gibt es ja auch nur noch im HR Backend zur SOX Compliance – wird interessant zu beobachten sein. Nur einer ist wirklich zufrieden: Brian Robertson. Als Mitbegründer der Beratungsfirma Holacracy One LLC verdient er an jedem Schritt der Holacracy-Einführung durch Beratung und Lizenzierung. 

Über den Autor

Markus Brinsa ist President & CEO der internationalen Strategieberatung SEIKOURI Inc. mit Sitz in New York und Büros in San Francisco, Las Vegas, Singapur und Frankfurt. Seit 2008 unterstützt er mit SEIKOURI u.a. europäische Tech Startups beim Eintritt in den US-Markt und bei der Investoren-Suche. 

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