Der gefühlte Innovationsdruck

Wir leben unter dem Eindruck, dass unser Zeitalter wie keines zuvor von Wandel geprägt ist und dass es noch nie eine Periode gab, in der so rasch immer neue Innovationen auf den Markt kamen. Der stetig verfallende Produktlebenszyklus und die immer kürzere Überlebensdauer von Unternehmen untermauern diesen Eindruck.

Lenkt man aber den Blick auf echte transformatorische Effekte, so sind die Zyklen nach wie vor lang. Die letzten großen Wellen der Innovation, etwa der Wandel zum dialogischen Web 2.0 oder die Marktdurchdringung mit Mobiltelefonie, haben jeweils mehrere Jahre, eigentlich Jahrzehnte gebraucht. Es ist wesentlich, den Innovationsbegriff weiter zu fassen: nicht als Erfindung oder neues Produkt, sondern als Veränderung von Verhaltensweisen und Anwendungsgebieten. Das Mobiltelefon an sich ist keine Innovation, solange sich dadurch nicht das Kommunikationsverhalten und der Alltag der Menschen spürbar verändert.


In diesem Sinne bewerten wir Innovation als grundlegenden Wandel auf dem Markt oder in der Gesellschaft. Dann lässt sich auch besser verstehen, warum der amerikanische Ökonom Michael Lind davon spricht, dass wir im „Boring Age“ leben, wenn er die heutigen Innovationen mit den bahnbrechenden Effekten etwa des Buchdrucks oder der Elektrizität vergleicht.

Unter dem Eindruck enormer Informationsdichte sind wir verleitet, Innovationsdruck weniger als objektiven Faktor zu bewerten, als vielmehr der hektischen Wahrnehmung neuer Produkte zu folgen. Die künftigen Herausforderungen verlangen nach mehr, nämlich nach einem weiteren Blick, nach einer nachhaltigeren Perspektive. Gerade unter dem Eindruck hoher Volatilität sollten Führungskräfte vorhandene Kraftquellen erspüren und nutzen, seien sie in der Persönlichkeit der Führungskraft verortet oder im Energiepotenzial des Unternehmens und seines Netzwerks. Denn Erfolg bedeutet gerade jetzt, einen langen Atem für die Zukunft zu haben.

Beispiel IKEA: Der Möbelriese hat 2012 erkannt: „Wir können nicht länger Instrumente des 20. Jahrhunderts auf Probleme des 21. Jahrhunderts anwenden. Wir müssen unser Geschäft transformieren.“ Seither stehen neben kurzfristig wichtigen kaufmännischen Erfolgskriterien auch langfristig bedeutende Parameter auf der Liste der Steuerungsgrößen für das Top-Management: Steigerung der Energieeffizienz in der Logistikkette, eine Klimabilanz für jeden einzelnen IKEA-Store, eine elfteilige Sustainability-Scorecard für alle 11.000 Produkte.

Ruhig denken, schnell handeln

Erforderlich ist ein vielschichtiger, aufmerksamer Führungsansatz, der die aktuellen Aufgabenstellungen proaktiv aufgreift, sich dabei aber auf Stärke und Weitblick stützt. In Zeiten der Unsicherheit ist es lohnend, die Ebene des Denkens und Fühlens von der Ebene des Handelns zu unterscheiden. Auf der Handlungsebene, wo es um das Umsetzen beschlossener Maßnahmen geht, sind Geschwindigkeit, Konsequenz und Klarheit von entscheidendem Wert. Einmal getroffene Entscheidungen zielstrebig umzusetzen ist ein sinnvoller Anspruch an die eigene Organisation.

Doch im Vordenken, im Erspüren wichtiger Einflussfaktoren, im Erkennen der lohnendsten Potenziale der Zukunft sind Ruhe und Besonnenheit, ein gelassener Zugang und eine weitsichtige Perspektive gefragt. Ein Widerspruch in sich? Ja und nein, denn gerade Kreativität und Innovation leben von Gegensätzen. Sie brauchen Anspannung und Entspannung, sowohl Stimulation als auch Ruhe. Der Erfolg liegt weniger im perfekten Beherrschen einer dieser Dimensionen, sondern in der Synthese dieser Gegensätze, im Umgang mit Ambivalenzen.

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