Retail Revolution: Die 5 Erfolgsfaktoren

Keine Branche hat sich in ihrer Struktur und in ihren Teilnehmern bisher so verändert wie der globale Einzelhandel – und was in den vergangenen 20 Jahren passiert ist, ist erst der Anfang. Neben den beiden “Big A's” Amazon und Alibaba wachsen immer mehr kleine Revolutionäre heran und graben den etablierten Anbietern das Wasser ab. Und die neuen Start-ups haben die Branchen im Visier, die sich heute noch gegen die digitale Zukunft wehren: Automobil, Optiker, Sport, Möbel – ja, der ganze spezialisierte Fachhandel. Nun erreicht die Retail Revolution jeden Bereich.

Um sich die Veränderung, durch die der Handel gegangen ist und noch gehen wird, vor Augen zu führen, muss man sich nur einmal zehn Jahre zurückbeamen. Da war der Hamburger Versender Otto der größte führende Direktversender und die Branchengründer Quelle (Insolvenz: 2009) und Neckermann (Insolvenz 2012) noch im Markt. In Europa wurde Walmart von Carrefour, Metro und Tesco zurückgedrängt und durch das Wachstum der Billigkonzepte von Aldi und Lidl in ein Sandwich genommen. Das Media-Markt-Konzept wurde nach Ost-Europa und China ausgeweitet und war auf dem Weg zu einem Global Player. Die Vormacht der europäischen Direktvertreiber und des stationären Einzelhandels schien gesichert.

Nur eine Dekade später sieht die Welt ganz anders aus: Amazon hat seine Anfangserfolge skaliert und hat im Umsatz längst Otto in den Schatten gestellt. In Börsenwert spricht man schon von „Amazon und den sieben Zwergen“, denn das Unternehmen hat mehr als den Gegenwert seiner größten Rivalen. Aber auch Walmart ist trotz der europäischen Rückschläge das mit Abstand größte Unternehmen der Welt geworden. Und in China hat sich mit Alibaba ein komplett neuer Wettbewerber etabliert, der nicht nur den Markteinstieg der westlichen Firmen gekontert hat, sondern auch mit ihrem Mix aus B2B und B2C ein völlig neues Geschäftsmodell aufgezogen hat.

“Amazons Entwicklung und die Wettbewerber”, Credit: “Illustration: R. Rapp”

Während Unternehmen wie Metro, Carrefour und Media Markt mit sich selbst und internen Veränderungsprozessen beschäftigt sind, kümmern sich die großen drei um die Verteilung der Märkte und ihr Wachstum. Insbesondere die Beobachtung der beiden Riesen Amazon und Alibaba liefert dabei wertvolle Erkenntnisse über die Erfolgsfaktoren der Retail Revolution.

Anfang 2016 sind Amazon, Alibaba und Walmart die wertvollsten Handelsfirmen – und trotz ihrer unterschiedlichen Vorgehensweise und Struktur gleich viel wert. Während Walmart noch den Vorteil des Ertrages und Größe hat – und damit ein Unternehmen der Vergangenheit ist –, kann man Amazon und Alibaba durch ihr Wachstum und ihre Dynamik als Unternehmen der Zukunft sehen. Die drei Unternehmen charakterisieren, was ich die drei strategischen Horizonte unterschiedlichen Wachstumspfaden nenne.

“Die Retail-Horizonte”, Credit: “Illustration: R. Rapp”

Die 5 Erfolgsfaktoren der Retail Revolutionäre

Was lässt sich aus der Entwicklung der beiden Big A's Amazon und Alibaba ablesen für die Revolution des weiteren Einzelhandelsgeschäfts? Und wer sind die Player, die wir in weiteren zehn Jahren als erfolgreiche Revolutionäre ansehen werden? Die Treiber der Retail Revolution sind vor allem die Differenzierungen, die diese beiden Unternehmen vorgenommen haben (und die oben erwähnte Unternehmen ignoriert bzw. nicht erfolgreich umgesetzt haben). Diese lassen sich in fünf Punkten zusammenfassen:

1. Führungspersönlichkeiten und Konstanz
Während sich in klassischen Handelskonzernen die Führungsmannschaften auf einem immer schnellen Karussell drehen (man erinnere sich an die tragischen Wechsel im Fall Karstadt, die die Verweildauer von Bundesligatrainern bei Schalke 04 hatten, oder die schon permante Führungsblockade bei Metro und Media Markt), sind ausgerechnet die Retail Revolutionäre mit einer Konstanz ausgestattet, die an die kubanischen Führer der Familie Castro erinnern: Seit Gründung führt Jeff Bezos Amazon auf sicherem Kurs (22 Jahre!), und Jack Ma ist der vielbewunderte und integrierende Führungscharakter seit den Gründungszeiten von Alibaba in seinem Studentenzimmer 1999. Beide Führungspersönlichkeiten verfügen über eine starke Vision (siehe das Logo von Amazon oder die 102-Jahre Zielsetzung von Jack Ma). Und sie sind pure Digital Natives – oft im Gegensatz zu den doch sehr traditionellen Handelsmanagern. Die folgenden weiteren Erfolgsfaktoren sind eng mit ihrer Personen verknüpft. Darüber hinaus haben es die Unternehmer über viele Jahre geschafft, ihre persönliche DNA in der Kultur und Struktur ihrer Unternehmen zu verankern.

2. Permanente Innovation der Wertschöpfungskette
Seit Anbeginn sind beide Unternehmen ständig im Innovationsmodus. 1-Click, Prime, Amazon Vine, Videos, die Bereitstellung von Cloud- und Serverplatz im Web Service, Lieferung per Drohne – Amazon entwickelt kontinuierlich weiter. Das gleiche gilt für Alibaba mit dem Zahldienst AliPay, Marktplätzen und der Einführung des “Singles Day” als Online-Verkaufsevent – 2015 hat das Unternehmen alleine an diesem Tag über 14 Mrd. Dollar Umsatz gemacht, doppelt so viel wie Otto im ganzen Jahr! Die Liste der realisierten Innovation ist enorm lang – und die der geplanten noch viel größer.

3. Fokussierung auf Kundenbeziehungsmanagement und Kundenservice
Fast 20 Jahre lang hat sich Media Markt tapfer geweigert, ein Kundenbeziehungsprogramm einzuführen oder Kundendaten aktiv zu nutzen. Heute sind die Big A's meilenweit voraus – mit Kundenbewertungen, Vorschlägen, Empfehlungen und Vernetzung von Kunden. Amazon hat heute mehr als 120 Mio. Kundenbesuche pro Tag – die allesamt personalisiert sind. Dies sind Best Practices für CRM in Reinkultur, die zeigen, dass man digital sowohl Kundenbeziehungen managen als auch Kundenservice bieten kann.

“Alibaba und sein Angriff auf bestehende Geschäftsmodelle”, Credit: “Illustration: R. Rapp”

4. Vorreiter in der digitalen Entwicklung
E-Books, Web Services, Geburtstagslisten, Mobile Payments etc. – neue technische digitale Entwicklungen probieren beide Big A's immer direkt selbst aus und führen sie bei Erfolg (verbesserter Kundenservice, beschleunigte Prozesse, sinkende Kosten) schnell ein. So gewinnen die reinen digitalen Innovatoren immer mehr Raum und Zeit. Klassische Retailer tun sich dagegen sehr schwer damit, diese digitalen Fortschritte ihren alten Systemen zu integrieren, sowohl aufgrund oftmals defensiver Einschätzungen von Seiten des Managements als auch wegen komplizierter Genehmigungsprozesse – man denke nur daran, wie schwer sich Media Markt mit der Integration seines digitalen Vertriebsweges tut.

5. Integration des Handelsgeschäftes mit der Finanzabwicklung
Werden Retailer die Banken der Zukunft sein? Die Entwicklungen insbesondere bei Alibaba legen diese Vermutung sehr nahe. Nach Erteilung der Banklizenz legte das Unternehmen 2013 gleich einen Geldmarktfond auf – und war bereits ein Jahr später mit 90 Mrd. Anlagevermögen der größte Fond der Welt. Die Leistung wurde einfach an die Alibaba- und Taobao-Kunden verkauft und über ein eigenes Wertpapierkonto abgewickelt. Inzwischen hat das Online-Bezahlsystem über 300 Mio. private Nutzer – ein Kundenbestand, den keine klassische Privatbank jemals erreicht hat. Amazons Zahlservice Checkout erfreut sich ähnlicher Beliebtheit und wird gern mit der Prime-Kreditkarte verknüpft. Beide Unternehmen machen ihren Kunden somit den Verzicht auf eine klassische Bank sehr leicht – und machen die Frage, wozu man heute und künftig noch eine herkömmliche Bank, immer plausibler.

Warby Parker: Die Kerouac-Revolutionäre

Schon seit seiner Gründung im Jahre 2010 gilt Warby Parker als eines der innovativsten Unternehmen, 2015 wurde es vom Technologie- und Businessmagazin „FastCompany“ sogar zur Nr.1 der Innovatoren gewählt. Warby Parker revolutioniert den Brillenhandel, indem es kostengünstige Brillen im Hipster-Design direkt online vertreibt. Dabei baut das Unternehmen in den USA eine eigene Marke auf und vermeidet somit neben der Handelspanne auch die hohen Lizenzgebühren für die teuren Modemarken. Seit 2013 hat Warby zudem mit eigenen, cool designten Shops begonnen, den Vertrieb vor Ort zum Erlebnis zu machen. Ihre Innovation kann man im Vertriebsprozess permanent erleben, etwa durch eine App, mit der man die Augenuntersuchung selbst durchführen kann.

“Das Geschäftsmodell von Warby Parker”, Credit: “Illustration: R. Rapp”

Diese Fachhandelskette kann ein Blueprint für viele andere Handelsbereiche in Zukunft sein. Beispiele für die Vielzahl von Segment-Revolutionären sind Fanatics (Sportartikel-Handel mit Vertrieb der Lizenzprodukte der NHL-, NBA- und Nascar-Sportartikel), das deutsche Home24 (Online-Möbelhandel) oder der chinesische Anbieter Beibei (hoch qualitative Kindernahrung). Für fast jeden Bereich gibt es gleich drei bis fünf attraktive neue Player – wem davon wird die Zukunft gehören?

Darüber hinaus gehen seit Jahren viele weitere Createups an den Start: Meist jagen sie die beiden Big A's, indem sie in Details noch innovativer und besser aufgestellt sind. Darunter sind regionale Amazon-Jäger wie Flipkart (die Gründer kommen von Amazon Web Services) oder Snapdeal in Indien (Integration der Ebay- und Groupon-Geschäftsmodelle zum Amazon-Angebot). Snapdeal generiert bereits mehr als 60 Prozent seiner Bestellungen über Mobiltelefone. Oder Lazada, gegründet von Maximilian Bittner und finanziert von Rocket (u.a. Zalando), das sich mit dem Amazon-Modell in Südostasien versucht – mit großem Erfolg.

Heute kann sich kein Handelsbereich mehr auf der Vergangenheit ausruhen. Die Zahl der klassischen Unternehmen wird weiter schrumpfen. Die einzige Chance besteht in der Innovation und Veränderung: im konsequenten Wachstumspfad und dem Mut, neue Dinge zu wahren. Der erste Schritt in diese Richtung besteht darin, die drei Horizonte zu skizzieren, neue Wachstumspfade zu suchen und die Integration des „Alten“ mit dem „neuen Geschäft“ zu erreichen. Trends und Entwicklungen zeigen viel mehr Optionen als Gefahren auf – es muss nur gehandelt und investiert werden.

Wer jetzt im Handel mit seinen alten Modellen stehen bleibt, hat schon verloren.

Über den Autor

Prof. Dr. Reinhold Rapp ist Keynote-Speaker des Zukunftsinstituts und Unternehmer, Investor und Berater. Zuvor war er als Professor an einer Business School in England tätig sowie als Manager für die Deutsche Lufthansa. Er berichtet ständig über neue Entwicklungen in seinem Blog „The next next thing“.

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