Digitale Kollaboration

Mit zunehmender Ver­netzung ­werden kollaborative Tools für Unter­nehmen immer wichtiger. Was ­können Sie bewirken? Eine Analyse von IT-­Experte und Internetstratege Christoph ­Kappes. Ein Auszug aus der Trendstudie „Hands-on Digital“.

Von Christoph Kappes

Digitale Techniken der Zusammenarbeit – neudeutsch „Collaboration Tools“ – sind heute schnell bereitgestellt und sehr viel unkomplizierter zu nutzen als die Urgesteine der Kollaboration, E-Mail und Chat. Meist handelt es sich um webbasierte Software-as-a-Service-Lösungen (SaaS) und Smartphone-Apps. Moderne Beispiele sind etwa Trello, Asana und Wunderlist (Aufgabenmanagement), Doodle (Terminfindung), Confluence (Wiki), Messaging-Programme wie WhatsApp oder integrierte Lösungen wie Slack, Yammer und das neue Workplace by Facebook.

In Zeiten, in denen Konzepte wie „agiles Arbeiten“, „laterales Führen“, „Digital Leadership“ und „Arbeit 4.0“ florieren, sind diese Tools auch für das Management relevant. Sie können die Verabschiedung von alten Hierarchien und „Command & Control“-Prinzipien zugunsten eines selbstbestimmten, freien und selbst organisierten Arbeitens unterstützen und helfen, Unternehmen beweglicher und anpassungsfähiger zu machen. Auch deshalb ist das Verständnis digitaler Kollaborationstools und ihrer Potenziale ein wichtiger Bestandteil heutiger und künftiger unternehmerischer Kompetenzen.

Sharing und Streaming

In vielen Unternehmen ist die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten erst in der ersten Stufe angekommen. Dienste wie Google Docs, Microsoft Office 365 oder Dropbox Paper machen hier die Versionierung von Änderungen (Anwälte schicken Vertragsentwürfe hin und her) oder die Annotation (Menschen schreiben Kommentare an einen fremden Textkorpus) immer populärer. Zumal die gemeinsame Nutzung für jede Softwaregattung immer üblicher wird, als Online-Sharing oder über Webdateidienste wie Dropbox, iCloud oder Box, etwa im Bereich des Mind-Mappings.

Größere Potenziale eröffnet dann das parallele oder zeitversetzte gemeinsame Bearbeiten in Echtzeit: Mit gemeinsamer Zwecksetzung wird in der Gruppe „losgeschrieben“ – eine kulturelle Revolution. Das Herstellungstempo ist häufig überraschend, wenn beispielsweise acht Personen ein Memorandum schreiben. Im Zentrum steht dabei letztlich eine Zunahme von Granularität und Details: Während einer die große Linie sieht, fügt der andere die Details und Ausnahmen hinzu – so wird der Inhalt umfassender und präziser. Kulturell besteht die größte Herausforderung darin, Autorenschaft und Ego hintanzustellen – ein geteiltes Dokument „gehört“ niemandem allein. Hat man sich daran gewöhnt, kommt eine neue Arbeitsform in den Blick. Man schaut einander erst beim Denken zu, lässt sich inspirieren und lektoriert gemeinsam.

Eine zweite Dimension der digitalen Kollaboration ist der Stream, der Fluss der Aktivitäten. Der Stream entlastet nicht nur das Gedächtnis, sondern erleichtert asynchrones Arbeiten. Zusammen mit Notification-Systemen Digitale Kollaborationstools stellen die Weichen für die Einführung einer fehlertoleranten Kultur wird zeitversetztes Arbeiten unter Abwesenden möglich. Wie sich auf Social Media zeigt, sind Streams weit mehr als nur detaillierte Logbücher, sie ändern den Umgang mit Information ganz fundamental. Weil Information ununterbrochen fließt, kann und will niemand mehr alles sehen, schon gar nicht 50 Streams von 50 Projektmitgliedern. Im Laufe des Einsatzes schwinden damit auch die Befürchtungen von Arbeitskontrolle.

Auf die Tendenz zu informationeller Überforderung antworten die neuen Softwaresysteme mit Relevanzmarker-­Funktionen, die Wichtigeres von weniger Wichtigem trennen. Das können implizite Marker sein wie die „Favs“, wie man sie von Social Media kennt. Andere Kollegen können auch via „Mentions“ aktiv im jeweiligen Kontext adressiert werden. Im Grunde wird dadurch das klassische PC-­Dokument, das wir seit den 1980er-Jahren kennen, überlagert von Nachrichten, die sich auf Dokumentstellen beziehen.

Kollaborativer Kulturwandel

Digitale Kollaborationstools können helfen, Datensilos zu vermeiden, Informationen über die Grenzen von Organisationseinheiten hinweg zu tauschen und Prozesse transparenter zu machen. Sie machen es damit möglich, in größeren Gruppen Orientierung zu finden: Wer arbeitet woran, was machen die anderen gerade? So wird, zum Beispiel durch „Trampelpfade“ und sichtbare Diversität, die informelle Organisation gestärkt, die Selbstorganisation ohne disziplinarische Hierarchie.

Dabei wird die klassische Organisationstheorie nicht widerlegt – so kommen lebendige Formen der Kollaboration eher auf sozialer Mikroebene (Projekt, Abteilung) als auf höheren Ebenen vor, und die Konzepte „Mitgliedschaft“ (die Software bildet dies genauestens ab), „Herrschaft“ (nur Chefs dürfen löschen beziehungsweise Rechte entziehen) und „Kommunikationswege“ (alte Richtlinien bleiben bestehen) sind weiterhin gültig. Aber Mittelmanager können nun nicht mehr nach oben sagen „Alles im Lot“ und nach unten „Die oben spinnen wieder, lasst uns einfach weitermachen“.  Damit unterstützen digitale Kollaborationstools auch das Veränderungsmanagement: Schriftliche Inhalte fördern Kritik und Verbesserungen, und die Transparenz der Organisation und ihrer Interaktionen stellt die Weichen für die Einführung einer fehlertoleranten Kultur.

Dieser Text ist ein Auszug aus der Trendstudie „Hands-on Digital“.

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Dieser Artikel ist in folgenden Dossiers erschienen:

Megatrend Konnektivität

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Christoph Kappes

Der Internetpionier und Autor bewegt sich seit mehr als 25 Jahren in den Bereichen IT, Geschäftsmodelle und Produktinnovation. Er ist tätig als Berater für Online-Strategien und Interim Manager.