Das Arbeits-Mindset der Zukunft

Generationenwechsel hatten schon immer einen starken Einfluss auf Unternehmenskulturen und Führungsstrukturen. Prominentestes Beispiel ist der „Marsch durch die Institutionen“ der 68er, deren Diskursmentalität maßgeblich zur heutigen Business-Meetingkultur beitrug. Die Jugendlichen von heute werden die arbeitskulturellen Bedingungen noch sehr viel umfassender wandeln als vorherige Generationen. Denn die großen Wandlungsprozesse unserer Zeit, von Digitalisierung und Globalisierung bis zum demografischen Wandel, ebnen auch den Weg für eine drastische Veränderung der Arbeitswelt.

Die flexiblen Verbindungen der neuen Netzwerkgesellschaft schaffen völlig neue Voraussetzungen für Wachstum, Fortschritt und Innovation. Klassische Organisationsstrukturen und Karrierewege werden abgelöst von neuen, flexiblen Möglichkeiten und Modellen. Um für diesen enormen Komplexitätsanstieg gewappnet zu sein, müssen Unternehmen ihre eigene Komplexität erhöhen. Die neuen Kommunikations- und Arbeitsverhältnisse erfordern ein Bekenntnis zu Vielfalt und Diversität.

Und sie eröffnen die große Chance, von der hochgradig vernetzten Jugend zu lernen: Das jugendliche Mindset ist nicht gebunden an vorgegebene Identitäten oder fixe Erwartungen – und kann die Entfaltung neuer Dynamiken und Innovationspotenziale stark vorantreiben. Dieser Einbezug jugendlicher Ressourcen wird umso wichtiger, je stärker sich gesellschaftliche Strukturen und damit auch die Potenziale und Ansprüche von Arbeitskräften verändern.

Der „War for Talents“ wird sich künftig dramatisch verschärfen durch den demografischen Wandel und die in den Ruhestand gehenden Babyboomer. Laut dem Statistischen Bundesamt wird die Zahl der Erwerbstätigen bis 2050 von rund 61 auf bis zu 52 Prozent sinken, der Wirtschaft gehen rund 15 Millionen Arbeitskräfte verloren. Unternehmen müssen sich fragen: Wie lassen sich die Mitarbeiter und Manager von morgen erreichen, motivieren und halten? Wie tickt die neue Generation der nachrückenden Young Professionals, die mittelfristig die Führungsebenen prägen wird?

Die Liquid Youth will anders arbeiten und muss anders geführt werden als vorherige Generationen – so wie sie in Zukunft selbst anders führen wird. Unternehmen, die junge High Potentials anziehen wollen, müssen sich einstellen auf neue Motivationsmechanismen und ein verändertes Leistungsdenken. Die beste Voraussetzung dafür ist ein umfassendes Verständnis der neuen Arbeitskontexte, die diese Jugend – und die gesamte Netzwerkgesellschaft – prägen.

Future Business: Liquid Youth integrieren

Die Ansprache der Liquid Youth erfordert einen unternehmenskulturellen Kurswechsel – und einen neuen Fokus auf das Grundfundament unternehmerischer Erfolge: Mitarbeiter-Engagement. Glückliche Kunden entstehen nur durch glückliche Mitarbeiter - diese alte unternehmerische Weisheit ist heute akuter denn je, denn die allgemeine Mitarbeitermotivation hat ein neues Allzeit-Tief erreicht. Einer Studie des US-Marktforschungsunternehmens Gallup zufolge sind nur 13 Prozent der Mitarbeiter motiviert, während 63 Prozent sogar jegliches Engagement fehlt (Solis 2014).

Unternehmen müssen neue Formen des Mitarbeitermanagements entwickeln, um das Engagement der nachwachsenden Generationen zu wecken, die von Jahr zu Jahr relevanter werden: als knapper werdende demografische Ressource und als komplexitätskompatible Impulsgeber. Entscheidend ist ein Employer Branding, das abgestimmt ist auf das Mindset der Liquid Youth: Angebote, die kompatibel sind mit den Gesetzmäßigkeiten der Netzwerkökonomie.

Eine Unternehmenskultur, die jugendliche High Potentials anzieht, lässt sich mit fünf Punkten umreißen:

1. Liquid Leadership

Junge Mitarbeiter und Kollegen brauchen ein anderes Konzept von Führung als vorherige Generationen. Führungskräfte müssen sich einstellen auf das Mindset der Liquid Youth – und ihr eigenes Denken und Handeln hinterfragen:

• Reflexion: In Zeiten permanenter Veränderungen erfordert Führung die Fähigkeit, iterativ zu denken und die eigenen Maßstäbe permanent in Frage zu stellen. Führungskräfte müssen sich die Komplexitäts- und Kontingenzkompetenz der digitalen Jugend aneignen. Sie müssen lernen, sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.
• Empathie: Die Autorität von Führungskräften legitimiert sich nicht mehr formal über die Positionierung in der Organisationshierarchie, sondern muss aktiv „erarbeitet“ werden im Dialog mit den Mitarbeitern. Führungsstile werden immer mehr von den „Geführten“ geprägt als von den Führungskräften. Für die Führung der Liquid Youth sind deshalb ausgeprägte systemische Sozialkompetenzen unerlässlich: Einfühlungsvermögen, Kontextsensitivität und die Fähigkeit, ganzheitliche Perspektiven einzunehmen.
• Austausch: Im Umgang mit jugendlichen Mitarbeitern muss die klassische Stakeholder-Haltung ersetzt werden durch eine Shareholder-Perspektive. Information und Integration werden wichtiger als Führungspersönlichkeit und Profitmaximierung. Junge Mitarbeiter erwarten unmittelbares Feedback und eine partnerschaftliche, wertschätzende Zusammenarbeit. Je intensiver und komplexer dieser Austausch wird, umso wichtiger werden aber auch umfassende Orientierungsleistungen. 
• Coaching: Management braucht nicht nur den Mut, Dinge zu- und loszulassen, Ziele freier erreichbar zu machen und in einen offenen Dialog zu treten. Es muss auch dazu anregen, diese neuen Freiräume tatsächlich zu nutzen. Die individuelle Einsatzbereitschaft für das Team und die Organisation muss aktiv gefördert werden. Auch die gezielte Weiterentwicklung junger Mitarbeiter ist Teil einer Kultur der Eigenverantwortung. Die Führungsrolle der Zukunft ist die des Coaches und Enablers, der Einzelne im Sinne des Ganzen entscheiden lässt.
• Digital Mindset: Ein ausgeprägtes digitales Know-how wird in der Zusammenarbeit mit jungen Mitarbeitern immer wichtiger. Die Liquid Youth akzeptiert Autorität nur dann, wenn sie einhergeht mit einem Digital Mindset. Die Führungskraft von morgen ist in der Lage, Innovationen und technologische Trends intelligent zu interpretieren – und vor diesem Hintergrund ständig die eigenen Produkte zu hinterfragen. Eine ganzheitliche digitale Kompetenz wird mit zunehmender Digitalisierung zu einer strukturellen Voraussetzung von Führung.
• Ent-Führung: So wie junge Mitarbeiter neue Spielräume einfordern, kann und muss sich auch Führung spielerischer und projektorientierter definieren. Auch für Führungskräfte eröffnen sich neue organisatorische Möglichkeiten, etwa Job-Sharing auf Teilzeitbasis oder bewusste Reflexionszeiten zum wechselseitigen Austausch. Die Verabschiedung starrer Führungsformen bedeutet aber keineswegs, dass Führung generell unwichtiger würde. Im Gegenteil: Je flacher die Hierarchien, desto unerlässlicher sind starke Führungspersönlichkeiten, die motivieren, überzeugen und die Freiräume aktiv gestalten.

2. Fluide Strukturen

Traditionelle Organisationsmodelle sind nicht gerüstet für die komplexen Arbeitsverhältnisse der heutigen Netzwerkökonomie – erst recht nicht für das Arbeitsverständnis der Liquid Youth. 72 Prozent der 20- bis 35-Jährigen wünschen sich flache, flexible Hierarchien (Zukunftsinstitut 2013). Um junge Mitarbeiter zu holen und zu halten, müssen Unternehmen diese alten Strukturen sprengen und neue Spielräume schaffen.

Das gilt vor allem in Bezug auf Arbeitszeiten und -orte. In der Wissensgesellschaft lässt sich Kreativität nicht an feste Rahmen-Arbeitszeiten oder an fixe Arbeitsplätze binden. Die Liquid Youth arbeitet projektorientiert, mit bürokratisch regulierten Arbeitszeiten kann sie wenig anfangen. Unternehmen müssen jungen Mitarbeitern deshalb individuelle, leistungsorientierte Vereinbarungen und „Vertrauensarbeitszeiten“ anbieten können.

Die Integration junger Mitarbeiter verlangt vom Management ein neues Matrix-Mindset: eine Offenheit für innovative Organisationsmodelle, die freie Selbstentfaltung innerhalb stabiler Wir-Kontexte ermöglichen. Diese Kombination aus Flexibilität und Stabilität kann sich zum Beispiel auch in der Vorgabe äußern, am Wochenende auf das Lesen und Beantworten von Mails zu verzichten: neue unternehmenskulturelle Werte, die ebenfalls von Führungskräften vorgelebt werden müssen. 

Die Liquid Youth folgt einer neuen Leistungslogik, Führungspositionen haben für sie an Statusglanz verloren. Unternehmen müssen Kandidaten künftig alternative Karrieremodelle anbieten können: flexible Optionen, die Gehaltssprünge und Statusgewinne auch ohne den klassischen vertikalen Aufstieg ermöglichen.

Zugleich müssen Strategien für steigende Fluktuationsraten entwickelt werden. Junge, selbstbewusste High Potentials sind zwar schneller bereit, Verantwortung zu übernehmen. Doch je jünger die Führungsebene und die Altersstruktur eines Unternehmens ist, umso wahrscheinlicher werden auch häufigere Personalwechsel durch interne oder externe Weiterentwicklungen und Neuorientierungen. Flexible Strukturen können helfen, diese Volatilität aufzufangen: durch gezielte Interimslösungen, intelligente Rückkehrstrategien oder institutionalisierte Auszeitmodelle.

3. Trained Talents

Auch das Personalwesen wird sich zunehmend dem jugendlichen Sowohl-als-auch-Mindset anpassen und individuelle Ansprüche berücksichtigen müssen. Das gilt insbesondere im Zeichen des demografischen Wandels. Je größer der Bedarf an passgenau qualifizierten Bewerbern und Fachkräften wird, umso wichtiger wird das Thema Mitarbeiterbindung. Dabei wird der „War for Talents“ zu einem „Training for Talents“.

Die dauerhafte Bindung junger Mitarbeiter lebt von der kontinuierlichen Veränderung und Weiterbildung innerhalb des Unternehmens: Für 75 Prozent der 20- bis 35-Jährigen ist eine fortwährende Qualifizierung ein entscheidendes Kriterium ihrer Jobwahl (Zukunftsinstitut 2013). Unternehmen müssen das Thema Weiterbildung deshalb organisch integrieren. Junge Talente und Führungskräfte müssen gezielt gefördert werden durch persönlich zugeschnittene Entwicklungsangebote: Coaching- und Mentoring-Programme oder interne Rotationen mit unkomplizierten Verantwortungsübergaben. 

Entscheidend ist dabei die unternehmerische Bereitschaft, das Thema Weiterbildung grundsätzlich neu zu denken und zu bewerten: als strategisches Investment in einen nachhaltigen Kompetenz-Vorsprung. Das bedeutet auch, über den eigenen Tellerrand hinauszudenken: „Weiterbildung“ kann künftig auch heißen, wechselwillige Mitarbeiter aktiv beim Verlassen des Unternehmens zu begleiten – um sie später wieder willkommen zu heißen.

Wie das funktionieren kann, zeigt der Werbegigant Saatchi & Saatchi. Der Konzern beschäftigt weltweit 6000 Mitarbeiter mit einem Durchschnittsalter von 27 Jahren - von denen jährlich rund ein Drittel das Unternehmen verlässt. CEO Kevin Roberts begrüßt es, wenn Angestellte das Weite suchen, um neue Horizonte zu erkunden, weil er weiß: Sie werden irgendwann smarter und qualifizierter zurückkehren, wenn er ihnen Verantwortung, Weiterentwicklung, Anerkennung und Spaß anbietet. Roberts ist ein Paradebeispiel für Liquid Leadership: Er mag keine Titel, findet die Vokabel „Angestellter“ erniedrigend und sieht in jedem Mitarbeiter eine individuelle Führungspersönlichkeit. Sein Unternehmen beschreibt Roberts als „Circle of happy monkeys“.

“Weiterbildung” kann aber auch heißen: Freiraum zur persönlichen Entfaltung. So unterstützt die New Yorker Werbeagentur Translation die Selbstverwirklichung jugendlicher Mitarbeiter mit dem Konzept „Majors and Minors“. Wie auf dem College haben Mitarbeiter ein „Major Subject“ (ihre Position in der Firma) und ein „Minor Subject“ (ihr größtes Hobby), die beide am Arbeitsplatz koexistieren. Dieses Work-Life-Blending ermuntert die Angestellten, offen an ihren Leidenschaften zu arbeiten – und kommt auch der Agentur zugute: So ließ sich der Kunde Sprite begeistern von den Rap-Skills eines Mitarbeiters, dessen Major Subject Kundenbetreuung ist.

Auch die Talentförderung innerhalb eines Betriebes lebt von neuen, kreativen Konstellationen. Etwa durch generationenübergreifende Teambuildings, bei denen jüngere und ältere Mitarbeiter Medienkompetenzen und Facherfahrung austauschen. Solche Ansätze eines „Reverse Mentorings“ stärken die Bindung jüngerer Mitarbeiter, optimieren den innerbetrieblichen Wissensaufbau und helfen, eine ganzheitliche Unternehmenskultur zu schaffen.

4. Corporate Cult(ure)

Eine jugendaffine Unternehmenskultur bringt die einzelnen Ichs zur Entfaltung – und vereint sie zugleich in einem ganzheitlichen Wir. Eine zentrale Rolle spielt dabei das jugendliche Work-Life-Blending, das Verschmelzen von Arbeit und Leben.

Betriebe können die Unternehmenskultur schon dadurch aufwerten, dass sie gemeinsame Freizeitaktivitäten sponsern oder soziale Medien im Firmenkontext etablieren, etwa durch spezielle Social Software oder interne Facebook-Gruppen. Die Möglichkeiten sind quasi unbegrenzt und können auch „firmenexterne“ Services umfassen, von der Hilfe bei der Wohnungssuche bis zu Einkaufs- und Putzdiensten. So bietet das Software-Startup Evernote seinen Mitarbeitern innovative Incentives wie einen Home-Reinigungsservice oder die Nutzung von Elektroautos, mit denen die Express-Spuren der kalifornischen Autobahnen befahren werden dürfen. Neben dem Feelgood-Effekt können Angestellte sich so aufs Wesentliche konzentrieren: auf das Privatleben – und auf die Arbeit, die zusehends damit verschmilzt. CEO Phil Libin orientiert seinen Führungsstil an einer Laisser-faire-Philosophie: „Finde schlaue Leute, lass sie in Ruhe arbeiten, und kritisiere sie nicht zu hart, wenn sie scheitern.“

Tendenziell wird der Arbeitgeber damit zum Gastgeber – und zu einem funktionalen Äquivalent von Freunden und Familie: Kollegen sind (auch) Freunde, das Büro kann Züge einer Quasi-WG annehmen, und die ganze Organisation entwickelt identitätsstiftende Qualitäten. Insbesondere in jüngeren Firmen wird die Pflege einer solchen Unternehmenskultur professionell gemanagt durch spezielle Corporate Culture Coordinators oder Feelgood-Beauftragte.

Auch eine unternehmerische Mission oder ein besonderes gesellschaftliches Engagement kann ein ganzheitliches Wir-Gefühl erzeugen. Insbesondere für hochqualifizierte Bewerber, die sich ihren Arbeitgeber aussuchen können, ist eine ausgeprägte Corporate Social Responsibility, die den Job mit „Sinn“ unterfüttert, ein wesentliches Auswahlkriterium. Zugleich rücken damit auch die Themen Employer Branding und Reputation Management in den Fokus. Soziales Engagement kann die Zusammenarbeit mit Kitas, Schulen oder Universitäten umfassen, eine Kinderbetreuung am Arbeitsplatz oder Zertifikate für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. 

Unternehmen, die glaubwürdig eine nachhaltige, engagierte Wertehaltung vermitteln, erhöhen ihre Anziehungskraft für jugendliche High Potentials. Die Organisation wird zu einem Kultraum, zu einer Erzählung, die Menschen inspiriert, sowohl bestehende Mitarbeiter als auch diejenigen, die sich wünschen, Teil dieser Story zu werden. Voraussetzung ist, dass diese Werte offen gelebt und sichtbar gemacht werden. Denn nur dann sind sie auch kommunizierbar, sei es über Mundpropaganda, über soziale Medien oder über Plattformen wie Kununu, auf denen Mitarbeiter ihre Arbeitgeber bewerten.

5. Workplace reloaded

Gerade weil Arbeitsorte immer flexibler werden, gewinnt auch die attraktive Gestaltung fester Arbeitsumfelder an Bedeutung. Große Unternehmen aus den Bereichen Architektur, Design und Werbung lassen bereits Studien erstellen, um die bevorzugten Arbeitsräume nachwachsender Generationen herauszufinden.

Eine ausgewogene Kombination von Menschen, Arbeitsgeräten und Räumen macht Unternehmen kreativer und effizienter. Laut dem „Gensler Workplace Survey“ sind Mitarbeiter am produktivsten, wenn sie zwischen „individuellem Fokus“ und „Zusammenarbeit/Kreativität“ wählen und wechseln können (Gensler 2013). Intelligente Arbeitsräume bieten deshalb variable Möglichkeiten für Selbstentfaltung, Rückzug und Team-Zusammenarbeit – und spiegeln damit exakt die flexiblen Ich- und Wir-Werte der Liquid Youth.

Der Arbeitsplatz entwickelt sich zu einer Erlebniswelt, zu einem inspirierenden Habitat aus Kommunikationsinseln und variablen Arbeitsplätzen, unterstützt von spielerischen Elementen und künstlerischen Designs. Diese Neuausrichtung entspricht den fluider werdenden Organisationsstrukturen und der neuen Liquid Leadership: Der Workspace der Zukunft ist ein Coworking Space, eine flexibel nutzbare Arbeits- und Lebenszone – in der auch das Head Office zu einem Ort der Kollaboration wird. 

Von New Work zu Next Work

Eine Grundvoraussetzung für die Schaffung dieser zukunftsweisenden Arbeitskultur ist der Aufbau einer unternehmensinternen Netzwerkmentalität. Erst auf dieser Basis können die Themen und Werte, die das Arbeits- und Lebensverständnis der Liquid Youth prägen, in der Organisations-DNA installiert werden: Ermächtigung, Kommunikation, Kollaboration, Kreation, Openness. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Nutzung sozialer Inhalte und Community-Strategien, um Netzwerkbildung und Informationsaustausch zu ermöglichen. 

Die Work-Life-Mentalität der Liquid Youth macht deutlich, dass die Netzwerkökonomie ganzheitlichere Ansätze erfordert. Unternehmerischer Erfolg beruht immer mehr auf der Fähigkeit, Kreativität, Innovation und Agilität zu fördern. Jugendliche Tugenden wie Neugier und Experimentierfreude stehen dabei exemplarisch für das, was sich die meisten Unternehmen erst noch mühsam erarbeiten müssen: die permanente Tuchfühlung mit wechselnden Umwelten, ein neues, dynamischeres Verständnis von Wachstum und eine kontinuierlich optimierte Anschlussfähigkeit.

Von diesem jugendlichen Mindset können und müssen Unternehmen lernen, wenn sie in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben wollen. Die Liquid Youth kann ein neues, zukunftsweisendes Organisationsverständnis vorantreiben: das Unternehmen als organisches Konstrukt, das sich wechselnden Umwelten flexibel anpasst. Jugend bildet somit einen essenziellen Bestandteil unternehmerischer Resilienz. Diese Widerstandsfähigkeit lebt im Kern immer von einem diversifizierten Mitarbeiter-Portfolio und von der Beziehungsqualität zwischen den beteiligten Akteuren. Junge Mitarbeiter, die ein digitales Mindset mitbringen und hochgradig anschlussfähig sind, können Unternehmenskulturen dynamisieren.

Das Work-Life-Blending der Liquid Youth signalisiert, dass die Wissensarbeit eine neue Evolutionsstufe erreicht. Arbeitsumfelder werden zu Hochbildungskontexten, und es geht immer mehr um kluge, kreative Kombinationen: zwischen Wissen und Praxis, zwischen Ich und Wir. Für die Arbeitswelt von morgen bedeutet das: mehr Vernetzung, Flexibilität, Selbstorganisation und Demokratisierung. Diese Anforderungen sind mit traditionellen Strukturen und Prozessen nicht zu bewältigen. Um Arbeit und Wirtschaft zukunftsfähig zu gestalten, braucht unsere Gesellschaft eine kollektive Neuorientierung. Die Liquid Youth kann und wird dabei zentrale Impulse geben.

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