Europas Demografie verändert sich rapide. Zwar wird schon seit Jahrzehnten über die demografische Pyramide diskutiert, nun aber werden die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft greifbarer, zum Beispiel durch den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften und den Verlust von Erfahrungswissen. Für Führungskräfte wird es daher immer wichtiger, verschiedene Generationen erfolgreich in Unternehmen zu integrieren, wie der Trend Generational Leadership untermauert. Dabei geht es nicht nur um den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter:innen aller Altersgruppen, sondern auch um das Management und die Zusammenarbeit verschiedener Altersgruppen in Organisationen, was traditionelle Personalpolitiken und Führungsstile neu definiert.
In altersgemischten Belegschaften ist eine individualisierte Personalpolitik und Führung erforderlich. Allgemeine Fragen wie „Was braucht die Gen Z?“ sind nicht hilfreich, sondern kontraproduktiv. Denn wenn man sich nur auf eine vermeintlich „andere“ Generation konzentriert, verliert man alle übrigen Mitarbeiter:innen, die sich nicht als Teil dieser Generation sehen. Und selbst innerhalb einer Altersgruppe sind nicht alle Menschen gleich. Der Fokus auf eine Generation überfordert sogar diese Generation. Daher geht der Trend in Richtung eines generationsübergreifenden und inklusiven Führungsstils. Um die individuellen Fähigkeiten und die Weiterentwicklung älterer Mitarbeiter: innen zu fördern, ist eine Integration in die täglichen Weiterbildungsaktivitäten der Organisationen erforderlich. Das Leistungsmanagement spielt dabei eine zentrale Rolle, indem es kontinuierliche und individuell angepasste Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter:innen aller Altersgruppen bietet. In diesem Zusammenhang wird agiles Leadership immer wichtiger, um eine flexible und anpassungsfähige Struktur und Führung zu etablieren, die den unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Generationen gerecht werden.
Generationen führen – aber individuell
Es geht also um eine Form der Führung, die die Individualität jedes und jeder Einzelnen berücksichtigt und fördert. Dabei wird ein Experimentierraum geschaffen, in dem verschiedene Ansätze und Strategien getestet und angepasst werden können, um optimale Führungsstile für verschiedene Altersgruppen zu identifizieren und umzusetzen. Die spezifische Herausforderung des Online-Leaderships besteht darin, ein inklusives und engagiertes digitales Arbeitsumfeld zu schaffen, das alle Generationen einschließt und befähigt. Dabei erfordert der Wandel im Führungsverhalten oft eine Abkehr von etablierten Praktiken und eine verstärkte Nutzung digitaler Kommunikation und Zusammenarbeit. Bei der Entwicklung „altersbunter“ Teams steht das Management der unterschiedlichen Anforderungen und Werte verschiedener Altersgruppen im Fokus. Dies erfordert ein ausgeklügeltes Wertemanagement und ein durchdachtes Entlohnungssystem. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist die faire Leistungsmessung und Entlohnung, die in einem System verankert sein muss, das die Prinzipien von Fairness und Gerechtigkeit respektiert. Im Zeitalter einer technosozialen Arbeitswelt gewinnen Konzepte wie Fairness und Gleichheit an Bedeutung. Es geht nicht nur um Geld als Hauptanreiz, sondern ebenfalls um eine ganzheitliche Vergütung, die auch intrinsische Motivationsfaktoren und individuelle Bedürfnisse berücksichtigt. Unterschiedliche Gehaltsmodelle und Entlohnungssysteme müssen den Anforderungen aller Generationen gerecht werden und dürfen sich nicht nur auf eine Generation konzentrieren.
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Die Vielfalt der Generationen berücksichtigen
Besonders in der generationsübergreifenden Führung ist die Verknüpfung von Arbeit und Vergütung wichtig, um die Flexibilität und Selbstorganisation der Teams zu unterstützen und gleichzeitig Leistung und Engagement angemessen anzuerkennen und zu belohnen. Dabei müssen „Werte & Gehalt“ auf eine Weise miteinander verbunden werden, die die Dynamik und Struktur agiler Arbeit widerspiegelt und gleichzeitig die Prinzipien von Fairness und Gleichheit wahrt. Generational Leadership erfordert neue Denkansätze. Es geht nicht mehr nur darum, wie man am besten mit einer bestimmten Generation umgeht, sondern um die Vielfalt der Generationen und die damit verbundenen Fragen: Welche Werte leben wir? Was sind die Gehaltserwartungen? Welche Anreize erwarten die Mitarbeiter: innen? Wie arbeiten wir zusammen? Wie sind die technologischen Kompetenzen verteilt? Antworten auf diese Fragen können nicht mehr aus einer Altersgruppe heraus gegeben werden. Führungsaufgaben werden kontextsensibler und vielschichtiger. One-fits-all-Lösungen funktionieren nicht mehr, aber auch eine totale Individualisierung ist nicht praktikabel. Generational Leadership erfordert flexible Rahmenbedingungen und individuelle Anpassungen.
Was bedeutet der Trend für Ihre Organisation?
Nutzen Sie diese Fragen und Impulse, um sich erste Gedanken zum Umgang Ihres Unternehmens mit dem Trend Generational Leadership zu machen:
- Ist die Personalstrategie ihres Unternehmens altersgerecht und berücksichtigt sie die Bedürfnisse aller Mitarbeiter:innen?
- Wie können Sie adaptive Strategien entwickeln, um die individuellen Lebenspräferenzen aller Mitarbeiter:innen zu berücksichtigen
- Wie spiegelt sich die Vielfalt der Altersgruppen in Ihrem Entlohnungsmodell wider und werden die unterschiedlichen Bedürfnisse berücksichtigt? Bietet das System Flexibilität in Bezug auf das Alter?
- Wie erfassen Sie die unterschiedlichen Motivationen der verschiedenen Altersgruppen und nutzen sie zur Steigerung der Leistung im Unternehmen?
- Wie ist die interne Weiterbildung für alle Altersgruppen organisiert, um eine gezielte Qualifizierung sicherzustellen? Welche Tools unterstützen dies unabhängig vom Alter?
- Wie stellen Sie sicher, dass Wissen zwischen den Generationen im Unternehmen in beide Richtungen fließt?
- Welche Instrumente nutzen Sie, um eine individuelle 1:1-Führung zu ermöglichen? Wird Führung in Ihrem Unternehmen als Vollzeitaufgabe betrachtet oder nur als Nebenbeschäftigung?
- Wie ist Ihr internes System für Vorschläge und Innovationen strukturiert, um das Innovationspotenzial aus verschiedenen Erfahrungshorizonten zu nutzen?
- Wie können Sie die altersbedingte Struktur der Belegschaft nutzen, um reine Age-to-Age-Businessmodelle zu vermeiden? In welchen Situationen sind Age-to-Age-Businessmodelle dennoch sinnvoll?
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