Die Corona-Krise hat unsere Wirtschaft tief erschüttert. Ein einfach-so-weiter wird es nicht geben. Doch wir können aus dem neuem Wir-Gefühl im Kampf gegen Corona lernen und nach der Krise anders wirtschaften. Diese Ansätze helfen Unternehmen, sich in der Post-Corona-Welt zu orientieren und eigenständige Next-Growth-Strategien zu entwickeln.
Ein Auszug aus der Trendstudie „Next Growth“.
Welche Wachstumsphilosophie hat das eigene Unternehmen eigentlich? Was bringt dem Unternehmen mehr Umsatz und mehr Personal? Wird durch mehr Umsatz automatisch die Profitabilität erhöht? Wo erreicht das Unternehmen mit seinem Wachstum Grenzen der Unternehmensführung? Traditionelles Wachstumsdenken und „Weiter so“-Mentalität können angesichts der neuen Kontexte des Wachstums nicht mehr zielführend, sondern sogar kontraproduktiv sein. Unternehmen tun daher gut daran, ihr Verständnis von Wachstum zu analysieren und zu reflektieren.
Dabei geht es nicht darum, sich von Wachstum als unternehmenspolitischem Ziel grundsätzlich zu verabschieden. Entscheidend ist es vielmehr, bei der Analyse auch explizite und implizite Wachstumszwänge zum Thema zu machen und Wachstum nicht mehr ausschließlich in seiner ökonomischen Dimension zu begreifen. Die Wachstumslogik des „Steigerungsspiels“ (Gerhard Schulze) im Sinne von „Weiter so wie bisher – immer mehr davon“ wird in vielen gesellschaftlichen Bereichen hinterfragt. Es lohnt, dies auch auf Unternehmensebene zu tun, um sich neue, zukunftsfähige und sinnvollere Dimensionen von Wachstum zu eröffnen.
Die Unwägbarkeiten und Brüche in der heutigen Wirtschaftswelt nehmen zu. Die Konkurrenz kann dank Digitalisierung von der anderen Seite des Planeten kommen – und im schlechtesten Fall das eigene Geschäftsmodell binnen kürzester Zeit eliminieren. Unternehmen brauchen daher eine neue Qualität der Resilienz, verstanden als die Fähigkeit eines Systems, auch nach großen externen Schocks wieder funktionsfähig zu werden. Die Erfahrungen mit der Finanz- und Wirtschaftskrise haben gezeigt, dass erheblicher Handlungsbedarf besteht. Solide gewachsene Unternehmen und Volkswirtschaften mit einem stabilen industriellen Kern haben die Krise besser überstanden. Ein breit gestreuter Kundenstamm und ein differenziertes Produktportfolio ermöglichen es einem Unternehmen, auch in fordernden Zeiten auf mehreren Standbeinen zu stehen – und diversifiziert zu wachsen.
Was aber geschieht, wenn alle Märkte gleichzeitig in die Krise rutschen? Und das nicht nur zeitlich begrenzt, sondern mit nicht absehbarem Zeithorizont? In einer solchen Situation ist Agilität gefragt, um auf kritische Veränderungen flexibel reagieren zu können. Eine agile Produktentwicklung sowie Anpassungen bei Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter sind von größter Bedeutung, um ein neues, anderes Produkt am Markt platzieren zu können, das bessere Marktchancen verspricht. Dabei zeigt sich: Weniger ist mehr.
Förderlich für Agilität in größeren Betrieben sind Organisationseinheiten, die teilautonom eigene Entscheidungen treffen und mit den unterschiedlichen Unternehmensumwelten im Dialog stehen – „Unternehmen im Unternehmen“, die sich miteinander und mit externen Partnern vernetzen. Resilienz und Agilität gehen in der Wirtschaftswelt von heute Hand in Hand. Sie machen es möglich, auch in fordernden Situationen die richtigen Antworten für neues Wachstum zu geben. Zu groß gewachsene Strukturen sind dabei ein Hemmschuh. Besser geeignet, um rasch und richtig auf Wachstumsschocks reagieren zu können, ist das Prinzip der Intrapreneurship, der Unternehmenden (proaktive Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) in Unternehmen.
Für eine spezifische Klasse von Unternehmen sind schlechte Nachrichten beim Wirtschaftswachstum ohnehin keine große Katastrophe: für Nischenunternehmen. Die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung berührt sie meist wenig. Denn eine Nische zeichnet sich durch eine Substitutionslücke aus. Sie kann im Produkt und seinen Qualitäten begründet sein, in der verwendeten Technologie oder in der räumlichen Abgrenzung der Leistungserstellung. Die Produktqualität kann dabei auf die besondere Funktionalität abstellen – oder auch auf sekundäre Qualitäten wie die sozialen und ökologischen Bedingungen seiner Herstellung.
Nischenunternehmen sind deshalb meist profitabel und erwirtschaften Gewinn, ohne sich dabei einer übermäßigen Wachstumsabhängigkeit auszusetzen. Auch bei räumlich abgegrenzten Nischen, etwa im Handwerk oder bei lokal definierten Beratungsleistungen, sind Wachstum von Personal und Umsatz kein Thema. Vielmehr geht es darum, die eigenen Abläufe und das Produkt so zu gestalten und zu entwickeln, dass das Nischenversprechen – die besondere Qualität des Produkts – für die Kunden glaubhaft einlösbar bleibt. Die Konzentration auf Nischen ist im Zeitalter der Digitalisierung natürlich besonders bei räumlich gebundenen Leistungen attraktiv. Lokalität beziehungsweise Regionalität ist in vielen Fällen die Voraussetzung für eine unternehmerisch erfolgreiche Nischenstrategie.
Während Nischenstrategien für kleinere und mittlere Unternehmen attraktive Aussichten für eine erfolgreiche eigene Wachstumsstrategie eröffnen, ist für große Betriebe der Dominanzansatz von wachsender Relevanz. Man kann den Dominanzansatz natürlich auch als Nischenstrategie im XXL-Format verstehen. Das Unternehmen hat in diesem Fall nicht das Ziel, einer von vielen Playern in der Branche zu sein, sondern die Branche zu beherrschen, Wettbewerber zu verdrängen und neuen Konkurrenten den Einstieg in den Markt so schwer wie möglich zu machen.
Size matters – der Dominanzansatz steht für die Realisierung von Skaleneffekten zur Kostenminimierung, für Kapitalintensität als Hürde für neue Wettbewerber und für Marktbeherrschung durch weitgehende Diffusion mit eigenen Produkten sowie die Bindung von Zulieferkapazitäten an die eigene Produktion. Gerade in Märkten mit schwierigen Wachstumsaussichten kann dieser Ansatz für große Unternehmen gewinnbringende Perspektiven eröffnen. Angenehmer Nebeneffekt: Ist der Ansatz von Erfolg gekrönt, sind auch nachlassende oder stagnierende Wachstumsentwicklungen verkraftbar.
Unternehmen, die über große Produktionskapazitäten und über eine etablierte Lieferanten- und Kundenstruktur verfügen, sind bei der Realisierung der Dominanzstrategie in einer vorteilhaften Situation. Sie definieren selbst die Bedingungen ihres Erfolgs. Auf dem Prüfstand steht dieser Ansatz vor allem dann, wenn die Rahmenbedingungen für Branchenwachstum grundlegend geändert werden, etwa durch ein Verbot eingesetzter Technologien. Aber dazu sollten es marktdominierende Unternehmen gar nicht erst kommen lassen.
Zum unternehmerischen Umgang mit Wachstum gehört auch dessen strategische Reduktion. Diese Notwendigkeit unterstreichen auch verschiedene Indikatoren mit Blick auf Umwelt und Klimawandel. So ist die deutsche Wirtschaft beispielsweise immer energieeffizienter geworden, doch am Gesamtenergieverbrauch hat sich aufgrund von Wachstumseffekten in den vergangenen 20 Jahren nicht viel geändert. Und zuletzt stiegen auch wieder die Treibhausgasemissionen an, vor allem im Verkehrssektor.
Das hat viel mit dem sogenannten Rebound-Effekt zu tun: Steigt die Effizienz bei einem Produkt, dann wird dieses Produkt gefühlt günstiger, es erhöht sich also zugleich die Nachfrage. Gefragt ist hier ein Denken in Richtung absoluter Reduktion materiell-energetischer Verbräuche über den gesamten Lebenszyklus. Sowohl beim individuellen Produkt oder der individuellen Dienstleistung als auch beim Gesamtabsatz.
Nicht nur gesetzliche Restriktionen, sondern auch verantwortungsvolles unternehmerisches Denken spricht in unterschiedlichen Bereichen für Reduktionsstrategien – die gleichzeitig neue unternehmerische Perspektiven eröffnen. Ein Beispiel im Bereich der Sharing Economy sind Carsharing-Geschäftsmodelle, die für Konsumenten das Produkt „Mobilität“ gewährleisten und gleichzeitig eine Reduktion von klimaschädlichen Emissionen fördern. Eine unternehmerische Reduktionsstrategie kann somit auf die Reduktion des ökoologischen Fußabdrucks der Konsumenten sowie des Materialdurchsatzes in der Wirtschaft abzielen. Produktbasierte Reduktionsstrategien werden im Endkundenbereich erfolgreich sein, wenn sie sich auf Produkte beziehen, bei denen die (status-)symbolische Komponente des Konsums nicht im Vordergrund steht.
Treiber für Reduktionsstrategien sind zunehmend die Konsumierenden selbst: Verbraucher und Verbraucherinnen legen immer mehr Wert auf Produkte, die nachhaltig oder erneuerbar sind. Nachgefragt wird ein reflektierterer Umgang mit Mensch und Umwelt. In dieser (Wachstums-)Reduktion liegen für Unternehmen attraktive Zukunftschancen.
Ein besonderer Ansatz für Unternehmen, um Next-Growth-Prozesse zu gestalten, ist die Kreislaufwirtschaft. Diese zielt auf die Wiederinstandsetzung, Erneuerung und Lebenszyklusverlängerung bereits bestehender Produkte ab. Produkte – und damit Ressourcen – sollen möglichst lange im Wirtschaftskreislauf verweilen. Unternehmen in diesem Segment sorgen für eine Verdrängung von kurzlebigen Produkten zugunsten längeren Produktnutzung.
Vor allem im B2B-Bereich ist so ein Renovationsansatz schon seit Längerem im Einsatz. Remanufacturing und Redesign sind bei langlebigen, kostspieligen Produkten bewährt und sinnvoll. Sogar in der schnelllebigen Textilbranche ist die Weiternutzung und -verarbeitung gebrauchter Textilien ein Erfolgsmodell. Die Maker-Bewegung und Repair-Cafés machen aus Konsumierenden (Re-)Produzierende. Das Potenzial der Vernetzung mit den neuen Reproduktionsakteuren wird von Unternehmen derzeit noch nicht annähernd ausgeschöpft. Wer auf Kreisläufe und Renovation setzt, steht vor ganz neuen, ökologisch wie ökonomisch sinnvollen Wachstumsperspektiven.
Dank Digitalisierung und Wertewandel eröffnen sich für Unternehmen vollkommen neue Perspektiven der Zusammenarbeit. Die Plattformökonomie fördert und fordert Kollaborationen ganz unterschiedlicher Akteure und bietet dafür innovative Marktplätze. So repräsentiert die Sharing Economy eine neue Logik des Handels und Handelns, die aus der „Wir-Gesellschaft“ auch eine „Wir-Ökonomie“ macht. Die unternehmerische Bürger- oder Zivilgesellschaft eröffnet neue ökonomische und gesellschaftliche Handlungsperspektiven. Beobachter dieser Entwicklung sprechen bereits von „Zivilökonomie“ oder „Zivilkapitalismus“.
Die Kollaboration von Unternehmen, Konsumenten und Akteuren der Zivilgesellschaft ermöglicht es Unternehmen, ihre Kunden zum Teil des unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses zu machen. Praktiziert wird dies bereits im Bereich usergenerierter und -unterstützter Innovationsprozesse (Ko-Kreation) sowie im Rahmen des Open-Innovation-Ansatzes. Unternehmen, die sich für Kundeninnovationsprojekte öffnen, generieren damit auch neue Wertschöpfungs- und Wachstumsgemeinschaften. Aus traditioneller Entrepreneurship wird Interpreneurship, das Unternehmertum in Netzwerken.
Eine konkrete Ausformung der entstehenden Kollaborationskultur zwischen Unternehmen und Gemeinschaften ist das Prinzip des Crowdfundings. Es mobilisiert das Kapital von Menschen, die in Ideen investieren wollen, bisher aber keinen Anreiz sahen, in Unternehmensprojekte zu investieren. Auch hier verspricht der Kollaborationsansatz vielfältige Chancen für Unternehmen, sich weiterzuentwickeln und ihre eigenen Wachstumsstrategien zu kultivieren.
Das „Unternehmende im Unternehmen“-Prinzip verweist darauf, dass die Entwicklung zukunftsfähiger Unternehmensstrategien maximale unternehmerische Handlungsfreiheit benötigt. Das ist allerdings nicht nur eine Frage der staatlichen Rahmenbedingungen – auch „hausgemachte“ Hürden können dem entgegenstehen. Unternehmerische Restriktionen, die sich aus überdimensionierten Strukturen und einer kaum mehr möglichen Steuerung des Betriebs ergeben, erschweren die Identifizierung und Erschließung neuer Potenziale jenseits einseitiger Wachstumsfixierung.
Umso wichtiger wird es in Zeiten unsicherer Wachstumsperspektiven, die Qualitäten eines Unternehmens bestmöglich in die Praxis umsetzen zu können. Im Mittelpunkt steht dabei die Kompetenz, Probleme – individueller wie gesellschaftlicher Natur – rechtzeitig aufzuspüren und im Rahmen der unternehmensspezifischen Geschäftsmodelle, Produkte und Leistungen zu lösen. Je weniger ein Betrieb durch Struktur- oder Wachstumszwänge dabei behindert wird, umso besser.
Die Problemlösungskompetenz von Unternehmen und ihrer Kollaborationspartner umfasst in der Next-Growth-Ära auch die Fähigkeit, soziale Innovationen hervorzubringen – ein Thema, das von der Wirtschaft bisher weitgehend vernachlässigt wurde, aber ganz neue Handlungsfelder für ein anderes Wachstum eröffnet.
Next Growth ist möglich. Man muss es nur denken – und umsetzen.
Dieser Text ist ein Auszug aus der Trendstudie „Next Growth“.
