Von der Abschöpfung zur Wertschöpfung

Was das Wissen über die Herkunft der Milch im eigenen Kühlschrank mit Social Business zu tun hat? Abgeschöpft wird meistens dort, wo keine Wertschätzung besteht.

Von Dr. Markus Schweizer (05/2017)

Als die Wertschöpfungskette für unsere Konsumgüter noch in einer oder einigen wenigen Händen lag, kam wahrscheinlich kaum die Frage auf: „Mama, woher kommt eigentlich unsere Milch?“ Die Arbeitsschritte, die für den Genuss einer Tasse Milch notwendig sind, waren alltäglich erlebbar. Mit der Industrialisierung und Arbeitsteilung sind die einzelnen Wertschöpfungsstufen auf immer mehr Hände aufgeteilt worden und eine schleichende Entfremdung, sowohl zu den Produkten als auch zu ihrer Herstellung, ist entstanden.

Besonders deutlich zu erkennen ist dies am Phänomen der Erlebnisbauernhöfe, auf denen das Melken oder eierlegende Hühner bestaunt werden können. Aber nicht nur den Endkonsumenten ist der Bezug zu den einzelnen Produktionsschritten abhanden gekommen. Auch viele Firmen, welche einen Teilschritt in der Produktionskette verantworten, haben den Durchblick nach „hinten“ und nach „vorne“ verloren.

Die persönliche Entfremdung führt dazu, dass eine Wertschätzung der Wertschöpfung entlang der Produktionskette immer schwerer fällt: Entscheidungen – auf jeder Wertschöpfungsstufe – werden daher oft nicht an den tatsächlichen Wert des Produktes geknüpft, sondern an den eigenen (monetären) Vorteil. Welche Konsequenzen hat diese Entwicklung für den Sektor der „Social Businesses“, für die Lösung von sozialen, ökologischen und gesellschaftlichen Problemen im Rahmen einer wirtschaftlichen Tätigkeit?

Das fehlende Bewusstsein für die Wertschöpfungskette kann Social Businesses auf mehreren Ebenen konterkarieren. Kann zum Beispiel ein Zentraleinkäufer einer Handelskette in der Preisverhandlung für einen Liter Wiesenmilch die Leistung dahinter nicht beurteilen, misst er seinen Erfolg meistens an der Abschöpfung – je niedriger der verhandelte Preis, desto höher die Anerkennung. Hinzu kommt:

  • Die unternehmensinternen Zielsetzungen und Anreizsysteme (z.B. Margenziele) bewirken, dass u.a. ein möglichst tief verhandelter Preis die persönliche Erfolgsbilanz verbessert.
  • Ein starker Fokus auf Konkurrenz entkoppelt zunehmend die Leistung von den eigentlichen Kundenbedürfnissen und entfremdet den Preis vom eigentlichen Produktwert.
  • Die Informationsflut der Marken- und Marketingwelt führt dazu, dass der eigentliche Produkt(mehr)wert vom Kunden nicht mehr verstanden/nachgefragt wird.

Die Gegenbewegung findet in Form einer wachsenden Anzahl an unabhängigen sozialen oder ökologischen Labels statt, dank derer die Wertschätzung einzelner Wertschöpfungen neu belebt wird (z.B. „Fairtrade“, „utz“ oder „Cotton made in Africa“). Doch so sinn- und wertvoll diese Organisationen auch sind: Der Schwerpunkt der Tätigkeit liegt hauptsächlich in den Entwicklungsländern. Oder kennen Sie ein vergleichbares Label für Social Business in Deutschland, Österreich oder in der Schweiz? Nur weil ein Produkt regional angebaut wurde, ist dies nicht zwingend äquivalent mit einer naturnahen, sozialverträglichen und wirtschaftlich sinnvollen Produktion. Massentierhaltung, pestizidbelastete Böden und kilometerlange Monokulturen sind auch bei uns keine Seltenheit.

Social Business ist daher kein Drittwelt-Thema. Die Verantwortung jedes Einzelnen beginnt beim Interesse am Wert bzw. am Entstehungsprozess der Produkte. Ein Konsument, der als Kind nie in Kontakt mit Milchkühen gekommen ist, kann den Mehrwert einer Wiesenmilch in den meisten Fällen nicht erkennen. Und warum soll dafür mehr bezahlt werden? Kühe fressen doch per se Gras. Also ein Pleonasmus? Leider nein.

Social Business fängt deshalb in erster Linie beim Individuum an:

  1. Der Konsument in der (Selbst-)Verantwortung
    Wir sind dazu angehalten, unsere Umwelt bewusster wahrzunehmen. Wenn wir uns immer mehr von der Natur und dem Produktionsprozess unserer Konsumgüter entfernen, nicht mehr hinterfragen und unseren monetären Vorteil in den Vordergrund rücken, wird der Preis immer mehr an Relevanz gewinnen. Mit unserem Verhalten tragen wir zur Gestaltung der Wertschöpfungskette bei. Mit dem Kauf eines Produktes bezahlen wir nicht nur die bereits geleistete Arbeit, sondern wir finanzieren den nächsten Produktionszyklus. Mit dem Kauf von Wiesenmilch unterstützen wir demzufolge eine nächste Generation Kühe, die sich nicht von Kraftfutter, sondern von Heu ernährt.
  2. Der Händler als Mittler mit Haltung
    Da wir als Konsumenten kaum bei jedem Produkt die Herstellungsbedingungen beurteilen können, kommt dem Händler hier eine zentrale Funktion zu. Produkttransparenz alleine greift dabei zu kurz. Die Argumentation „Der Kunde soll die Wahl haben“, kommt eher einer Abgabe der Verantwortung gleich. Die Verantwortung liegt vielmehr in der Produktvorselektion und dazu braucht es Haltung. Für das Unternehmen Alnatura ist zum Beispiel der Unternehmensgewinn nicht das Ziel, sondern Folge eines Angebots von sinnvollen Produkten. Ohne diese Haltung würden unternehmens- bzw. selbstbezogene Ziele vermutlich schnell überhand nehmen. Damit agiert der Händler einerseits als Mittler mit Haltung gegenüber dem Kunden (sinnvolle Produkte für Mensch und Natur), andererseits wird dadurch eine klare Anleitung für die Mitarbeiter im täglichen Arbeiten erzeugt (z.B. im Umgang mit Lieferanten, Werbebotschaften oder Ladengestaltung). Ein klares Profil verleiht Orientierung – und Attraktivität.
  3. Der Hersteller im Sog (oder als mutiger Sog-Erzeuger)
    Eine Preisspirale zwingt viele Hersteller und Produzenten dazu, entweder an der Qualitätsschraube nach unten zu drehen und am sinnvollen Einsatz der Ressourcen zu sparen – oder aus dem Markt auszuscheiden. Eine erhöhte Wertschätzung der Leistungen durch die Konsumenten wirkt wie ein Sog auf eine soziale, ökologische und wirtschaftlich sinnvolle Produktion. Aber auch auf dieser Stufe besteht bei fehlender Haltung die Gefahr der Abschöpfung. Mit einer ausgeprägten Haltung lässt sich der Sog steuern, indem der Produzent sich einer nachhaltigen Produktion verschreibt und Produkte entwickelt, die sinnvoll sind und Freude bereiten. Dies erfordert jedoch ein mutiges Unternehmertum.

All diese Beobachtungen machen deutlich: Social Business hat mit Wertschätzung der Leistung entlang der Wertschöpfungskette zu tun und ist nicht auf Labels für den fairen Handel in Drittweltländern beschränkt. Unsere Einkaufszettel (und unsere Managemententscheidungen) sind gleichzeitig auch ein Stimmzettel. Wir entscheiden uns für eine bestimmte Haltung eines Händlers respektive Herstellers und damit für den entsprechenden Einsatz der Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette. Wir entscheiden mit unserer Wertschätzung über Abschöpfung oder Nachhaltigkeit.

Über den Autor

Dr. Markus Schweizer leitet den Bereich "Corporate Development" der Genossenschaft Migros Aare in der Schweiz und ist seit rund zehn Jahren in leitenden Positionen im deutschen und schweizerischen Handel tätig. Er ist Autor zahlreicher Fachbücher und Leitartikel sowie regelmäßiger Referent zu den Themen Handelsstrategie, Kundenforschung/-zentrierung und Digitalisierung.

Mehr zum Thema

Wirtschaften und Werte schaffen

Wirtschaften und Werte schaffen

Impact, Neue Märkte, Innovation und Entrepreneurship: Wie Unternehmen Social Business Initiativen nutzen, um Verantwortung zu leben und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Work hard, play hard, do Yoga

Work hard, play hard, do Yoga

Warum wir uns für eine bessere Gesellschaft nicht auf Sozialunternehmer verlassen sollten. Ein kritischer Blick auf die Sprache, Ideale und Umgangsformen von Berliner Startups.

Social Business in der Modeindustrie

Social Business in der Modeindustrie

Oberflächlich, profitgetrieben, umweltschädlich, ausbeuterisch… Das Image der Modeindustrie könnte kaum schlechter sein. Wo bleibt der Wertewandel in der Fashionbranche?

Empfehlen Sie diesen Artikel!