Digital Impact: Von Konversion zu Disruption

Die Digitalisierung stellt die Geschäftswelt in beinahe allen Aspekten auf den Kopf. Doch wie passiert das – und wie können Firmen davon profitieren, anstatt zu kapitulieren?

Von Franz Kühmayer (09/2016)

Unternehmen wie Google oder Facebook waren nie etwas anderes als Digital Enterprises, sie sind "digital by design" und überrollen mit ihrer beispiellosen Effizienz und Reaktionsschnelligkeit ganze Märkte und Branchen. Dabei setzen sie neue Maßstäbe für Kundeneinbindung und -interaktion. Unternehmen aus traditionellen Bereichen stehen damit vor der gewaltigen Herausforderung, ihre Geschäftsprozesse an die Bedingungen einer zunehmend digitalisierten Welt anzupassen – oder sie komplett zu ändern.

Unabhängig von der Branche und Stellung eines Unternehmens in seinem Segment werden sich Firmen aller Größe in den nächsten fünf Jahren in einem völlig veränderten Wettbewerbsumfeld wiederfinden. Wie schnell der Wandel voranschreitet und auch Giganten hinwegfegt, zeigt die Tatsache, dass 37 Prozent der noch vor zehn Jahren im S&P 500 vertretenen Unternehmen aus diesem Index der erfolgreichsten Firmen der USA ausgeschieden sind. Der Wandel geschieht dabei in drei Phasen: Konversion, Transformation und Disruption.

Phase 1: Konversion

Am Anfang des digitalen Wandels werden bestehende Abläufe und Produkte von der analogen in eine digitale Form überführt, ohne dabei zunächst die Grundlagen zu verändern. Im betrieblichen Ablauf ist das etwa das Ersetzen des papierbasierten durch einen elektronischen Workflow. Im B2C-Segment ist die Fotografie eines der klassischen Beispiele: Prägten "Kodak Moments" für Generationen die Erinnerungen von Menschen, wurde der Analogfilm in kurzer Zeit von der Digitalfotografie hinweggerafft, und mit ihm die Eastman Kodak Company, der der Sprung ins digitale Zeitalter nicht gelungen war. Und das, obwohl Menschen immer noch und mehr denn je fotografieren.

Auf der Hut sollten in dieser Phase der digitalen Transformation vor allem Intermediäre sein: Unternehmen, die als Mittler an Transaktionen oder Kommunikation zwischen den eigentlich Beteiligten verdienen: eBay hat gezeigt, wie der Zwischenhändler ausgeschaltet wird. Viele Onlineshops erlauben die Verknüpfung des gewünschten Artikels mit dem Facebook-Profil, sodass auch Freunde sehen, dass man Interesse an einem Produkt zeigt: Werben heißt inzwischen Werben-Lassen. Und selbst Bankgeschäfte werden mittlerweile ohne Bank abgewickelt: Zahlreiche Peer-to-Peer-Kreditmarktplätze sind bereits entstanden, auf denen Konsumenten mit anderen Geldgeschäfte abwickeln, ganz ohne Geldinstitut. Am Fotografiemarkt verdienen nach wie vor Kamera- und Druckerhersteller, doch der Entwicklungsservice, der seinerzeit Filme zu Fotos machte, gehört der Vergangenheit an.

Die Karawane schreitet inzwischen unaufhaltsam weiter und durchquert alle Branchen und Geschäftsbereiche. Denkbar, dass Customer Services sehr bald in eine ähnliche Lage geraten. Werden die Sprachfähigkeiten von Apples Siri etwa mit einer künstlichen Intelligenz wie IBMs Watson verknüpft, kann die Belegschaft eines Callcenters auf Supervisoren zusammengeschrumpft werden, die sich um jene Handvoll Eskalationen kümmern, bei denen der Computer in seiner Lösungssuche noch Probleme hat. In den überwiegenden Fällen übernimmt ein Softwaresystem den Kundendialog, unabhängig davon, ob die Beschwerde per Telefon, Chat oder E-Mail eingegangen ist.

Zunächst treffen in der Phase der Konversion mehrere ökonomische Effekte aufeinander: Integration, Demonetarisierung und Demokratisierung. In der Vergangenheit haben wir GPS-Navigationsgeräte gekauft, Schallplattenspieler und Fotoapparate. Heute passt all das ins Smartphone. Mehrere Devices wurden in ein Gerät integriert, das zu deutlich günstigeren Preisen angeboten werden kann und damit für eine viel größere Anzahl von Konsumenten zugänglich ist. Dieser Dreisprung an Effekten wird eine Vielzahl von Branchen treffen.

Nichtsdestotrotz: In dieser ersten Phase bleiben die grundlegenden Prämissen einer Branche im Wesentlichen aufrechterhalten, es handelt sich damit um den Wandel mit der geringsten Komplexität. Dennoch springen europäische Unternehmen weiterhin nur zögerlich auf den Zug auf. So betätigen sich lediglich 15 Prozent der Klein- und Mittelbetriebe im Online-Verkauf, und von diesen bieten wiederum nur 15 Prozent ihre Dienste auch grenzübergreifend online an (Europäische Kommission 2015).

Phase 2: Transformation

Im nächsten Schritt werden auf der Basis von Informations- und Kommunikationstechnologie die kritischen Erfolgsfaktoren innerhalb einer Branche obsolet und durch andere, neue Kompetenzfelder oder Ressourcen ersetzt. Am Beispiel E-Commerce zeigt sich sehr gut, wie das passiert. Während in der ersten Phase noch die Grundprinzipien des stationären Handels gelten, etwa Angebot, Preis und Distribution, und sogar entsprechende Analogien verwendet werden ("Warenkorb"), beschleunigt in der transformatorischen Phase das digitale Wissen über Kundenvorlieben und Kaufverhalten die Wettbewerbsvorteile der Online-Handelsgiganten.

Amazon profitiert im Cross-Selling und Up-Selling durch Algorithmen wie Item-to-Item-Collaborative-Filtering ("Kunden, die dies gekauft haben, haben auch jenes gekauft"). Zalando hat ein Sortiment mit 100.000 Produkten von 1.000 Markenherstellern und sammelt eifrig Daten darüber, was Kunden ansehen, kaufen, zurücksenden. Das Internet-Modehaus versteht mit Ad-hoc-Analysen die Wünsche sowie das Verhalten der Kunden und passt Sortiment und Marketingaktionen daran an. So werden Umsatzströme gesteuert, Absatzpotenziale erkannt und für wenig gefragte Produkte Werbebudgets beschnitten.

Der Büroartikel-Händler Staples setzt auf Dynamic Pricing: Produkte werden abhängig von digital erfassten Eigenschaften des Kunden, beispielsweise Standortdaten, zu unterschiedlichen Preisen angeboten. Wer gerade in der Nähe einer Filiale ist, bekommt Schnäppchen angezeigt, weil die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass er rasch mal vorbeischaut und das Angebot in Anspruch nimmt, als jemand, der weit entfernt ist und eine lange Anreise in Kauf nehmen müsste. Wer mit einem Apple-Computer auf der Webseite eines Online-Händlers surft, mag kaufkräftiger sein als jemand, der einen "billigen" PC verwendet. Dieser Logik folgend, kann es in einigen Fällen sein, dass er Produkte zu höheren Preisen angeboten bekommt.

Das wohl bekannteste Beispiel für den Transformationsprozess sind die Experimente der Lebensmittelkette Tesco in Südkorea mit dem filiallosen, virtuellen Handel: In U-Bahnstationen sehen Kunden Plakate, auf denen wie in echten Regalen die einzelnen Produkte abgebildet sind. Sie fotografieren den daneben angebrachten Barcode und bezahlen mit ihrem Smartphone. Während sie selbst auf dem Weg nach Hause sind, macht sich auch ihr Einkauf auf den Weg und wird vom Händler zugestellt.

Befinden sich Unternehmen in der Transformationsphase, müssen sie sich damit auseinandersetzen, dass wesentliche Koordinaten, die ihre Welt bisher definiert haben, an Bedeutung verlieren und durch Business Intelligence oder andere neue Kompetenzfelder ersetzt werden. Am Beispiel des Handels: Der Standort einer Filiale und das Ladenkonzept werden irrelevant, dafür erlangt Logistik- und Datenkompetenz überragende Bedeutung.

Das kann sehr schnell dramatische Auswirkungen haben, wie etwa das Verschwinden der Reisebüros zeigt. Nicht nur die Kernleistung – die Reisebuchung – wurde durch digitale Technologie ersetzt, sondern auch der Mehrwert, den Reisebüros bieten können: ausführliche Information, persönliche Beratung und der Vergleich von Angeboten. Und am wichtigsten: Vertrauen. Denn Menschen vertrauen mittlerweile eher der Vielzahl von Meinungen, die als Crowd Intelligence auf Reise-Bewertungsportalen veröffentlicht wird, als der freundlichen Dame im örtlichen Reisebüro. Fünf Sterne auf Tripadvisor sind wichtiger geworden als fünf Sterne an der Hoteltür oder im Reisekatalog.

Im Rahmen von IoT, dem Internet der Dinge, erfasst die Phase 2 auch physische Güter: Während die Möglichkeiten mechanischer Verbesserungen ausgeschöpft sind, werden sie durch Sensoren intelligent gemacht. Der Werkzeugbauer Komet Group überwacht zum Beispiel mit Sensoren und Vernetzung permanent den Einsatz seiner Produkte. So kann genau ermittelt werden, wann etwa ein Bohrer zu brechen droht und gewechselt werden sollte. Der Austausch zum optimalen Zeitpunkt spart Geld: Die Lebensdauer lässt sich voll ausnutzen, die Produktionsunterbrechungen besser planen und das Risiko plötzlicher Ausfälle ebenso verringern wie die Vorratshaltung.

Unternehmen können mit einer dreiteiligen Strategie reagieren, indem sie...

  1. ... durch intelligente Multichannel-Angebote und konsequente Datennutzung die Vorteile unterschiedlicher Kommunikations- und Leistungskanäle verknüpfen. So kann das Kundenverhalten erkannt und Anwender effizient unterstützt werden.
  2. ... Kunden dort abholen, wo sich deren digitaler Alltag abspielt, Privatkunden etwa in sozialen Netzwerken, Businesskunden auf B2B-Plattformen. Damit schärfen sie ihr Profil und tragen eine neue Intimität in die Kundenbeziehung.
  3. ... vorbehaltlos hinterfragen, auf welche als unerschütterlich geltenden Prämissen sie ihre Marktposition stützen und wodurch diese Kernkompetenzen in einer digitalen Welt gefährdet sind.

Phase 3: Disruption

Mit den Transformationsprozessen ist die Grundlage für die höchste Ausbaustufe des digitalen Wandels gelegt: die Disruption, in der ganze Geschäftsmodelle auf den Kopf gestellt werden und völlig neue Marktteilnehmer unbelastet und frisch in Branchen eindringen und gänzlich neue Wertschöpfungssysteme schaffen.

Das beliebteste Medienunternehmen der Welt, Facebook, produziert keine eigenen Inhalte; der größte Anbieter von touristischen Unterkünften, AirBnB, verfügt über kein einziges eigenes Zimmer; der global wertvollste Händler, Alibaba, hat kein eigenes Lager; Uber, das größte Taxiunternehmen der Welt, betreibt keine eigenen Fahrzeuge – und ist dennoch wertvoller als einige der größten Automobilhersteller mit all ihren physischen Assets, iherem intellektuellen Eigentum und ihrer Markenstärke: nur mit der Macht seiner Algorithmen und Daten.

Manchmal reicht schon ein einziges Programm aus, um eine ganze Branche in ihrem Erlösmodell zu erschüttern. Der Erfolg von Skype, WhatsApp und Co. kommt die Telekommunikationsindustrie teuer zu stehen. Fast 400 Milliarden Dollar entgehen der Branche bis 2018 durch Gratis-Voice- und Messaging-Dienste, prognostiziert die Research-Firma Ovum. Im Angesicht der Tatsache, dass Facebook mit Bezahlmodellen experimentiert, die es seinen Nutzern ermöglichen, untereinander Geldflüsse abzuwickeln (Person-to-Person-Payment), lassen sich bereits weitere Marktsegmente ausmachen, die bald unter erheblichem Veränderungsdruck stehen werden, beispielsweise die Finanzindustrie.

Die Anzahl an potenziellen digitalen Disruptoren wächst. Venture-Capital-Unternehmen bezeichnen Startups, deren Bewertung zumindest eine Milliarde Dollar ausmacht, als "Einhörner", weil sie ebenso selten wie diese vorkommen. In den letzten Jahren beschleunigten sich allerdings die Netzwerkeffekte zwischen Nutzeranzahl und Marktkapitalisierung: Sportbekleidungshersteller Under Armour hat mit der Übernahme des App-Anbieters MyFitnessPal nicht nur technologische Kompetenz eingekauft, sondern auch 80 Millionen Nutzer; Adidas war bei der Übernahme von Runtastic von vergleichbaren Motiven geleitet.

Daten sind das neue Gold, und Businessmodelle digital – das ist der Grund, warum es mittlerweile mehr als hundert Einhörner gibt. Neun davon sind über 10 Milliarden Dollar schwer, zwei sogar über 40 Milliarden Dollar (Uber und Xiaomi). Über 60 Startups konnten alleine 2015 die 1-Milliarde-Dollar-Grenze knacken und zählen somit zu den neuen Einhörnern. Die Liste beinhaltet eine bunte Mischung aus Drohnenherstellern, HR-Spezialisten, Finanzdienstleistern, Gesundheitsservices, E-Commerce-Plattformen und Big-Data-Anbietern: DJI, Zenefits, Social Finance, Lyft oder auch der deutsche Lebensmittellieferservice HelloFresh sind erfolgreiche Neulinge. Ob es sich dabei um schnell verglühende Meteore handelt, wie sie die Dotcom-Blase der 2000er Jahre hervorgebracht hat, oder um nachhaltige Wachstumschampions mit dem Potenzial, auch andere Branchen zu irritieren, ist fraglich. Ob man angesichts dieser Unsicherheit allerdings das Risiko des Ignorierens eingehen sollte, ebenfalls.

Die Digitalisierung schafft neue Wachstumsimpulse und immense Innovationspotenziale für Unternehmen aus traditionellen Branchen. Diese können zusätzliche internetbasierte Produkte und Dienstleistungen entwickeln und weit jenseits ihrer klassischen Branchengrenzen aktiv werden. Das ultimative Beispiel hierfür ist der Trend zum autonomen Fahren, der der Automobilbranche neue Betätigungsfelder bietet.

Doch es greift zu kurz, anzunehmen, Taxibetriebe, Lieferservices oder Transportunternehmen funktionierten in Zukunft unverändert, nur ohne Menschen, die die Fahrzeuge steuern. "Wenn wir keinen Fahrer ins Auto setzen müssen, ist es für Kunden billiger, ein Uber zu nehmen, als das eigene Auto", meinte Uber-Chef Travis Kalanick auf der Code Conference 2014. Anders gesagt: Wenn es ganz selbstverständlich und günstig wird, "gefahren zu werden", werden wohl all jene, die aus rationalen Gründen heute ein Auto besitzen, mit der Zeit darauf verzichten. 30 Prozent weniger Autos werde es in Zukunft geben, prophezeit Sebastian Thrun von der Stanford University.

Die OECD geht sogar noch weiter: Sie hat die Verkehrssituation in Lissabon unter der Prämisse modelliert, dass es kostengünstige "Taxibots" anstatt von Privatfahrzeugen, konventionellen Taxis und Omnibussen gibt, und ist zum Schluss gelangt, dass dann über 80 Prozent weniger Autos zum Einsatz kommen. Diese wenigen Fahrzeuge sind dann fast ständig in Bewegung, Parkplätze und Garagen verlieren an Bedeutung. Das Stadtbild verändert sich, und der Begriff "verkehrsgünstige Lage" wird für den niedergelassenen Handel eine völlig neue Bedeutung bekommen. Umgekehrt werden von Menschen gesteuerte Autos – wenn sie denn überhaupt noch zugelassen werden – zum raren Luxusgut, und Ferdinand Porsche könnte mit seiner Prognose Recht behalten, dass das letzte gebaute Auto ein Sportwagen sein wird.

Disruption muss also nicht notwendigerweise zur Substitution, sondern kann auch zur Synergie führen und in hybride Geschäftsmodelle münden, in denen sich analoge Produkte und digitale Technologie treffen. Das wird auch Partnerschaften zwischen B2B-Anbietern und B2C-Unternehmen nach sich ziehen.

Fazit: Die Zeit drängt

Klar ist: Effizienzvorteile werden immer weniger geschaffen, indem Menschen durch Maschinen oder analoge durch digitale Prozesse ersetzt werden. Wesentlich mehr Veränderungspotenzial geht von neuen Geschäftsmodellen aus, die eine Branche in ihren Grundfesten erschüttern. Im Schnitt erwarten Führungskräfte aus den unterschiedlichsten Branchen innerhalb der nächsten drei Jahre einen disruptiven Effekt in ihrem Marktsegment – dennoch begeben sich nur 25 Prozent der führenden Unternehmen selbst aktiv in die Rolle des Disruptors, der an den Grundfesten der eigenen Branche rüttelt (Global Center for Digital Business Transformation 2015).

Wachstum und Unternehmenserfolg entstehen künftig nur dort, wo digitale Kompetenzen und Leadership-Skills aufeinandertreffen, darin sind sich Experten einig. Um in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen einem tiefgreifenden digitalen Wandel unterziehen.

Dieser Text ist ein überarbeiteter Auszug aus dem Leadership Report 2016.

Mehr zum Thema

Smart Cities: Der Mensch macht’s

Smart Cities: Der Mensch macht’s

Wo bleiben die Bewohner im Konzept der "Smart City"? Damit smarte Städte nicht zu Geisterstädten werden, müssen die Stadtplaner die Zivilgesellschaft miteinbeziehen.

Industrie 4.0? Offene Fabriken!

Industrie 4.0? Offene Fabriken!

Kollaborative Konzepte als Treiber gesellschaftlicher Innovation: Im Projekt “Open Factory” werden Produktionsstätten zu Kollaborationsräumen erweitert.

Keine Angst vor den Maschinen

Keine Angst vor den Maschinen

Von New Work zu Next Work: Die Digitalisierung schafft ein neues Miteinander von menschlicher und technologischer Intelligenz.