Mind the Future: Das digitale Jetzt

Was ist das "Wesen" der Digitalisierung? Sie bedeutet eine Zukunftsausrichtung – die fundamental im Hier und Jetzt verankert ist. Alles andere ist Illusion. Für Unternehmen wird das Netzwerk-Mindset zum Maß der digitalen Dinge. Ein Auszug aus der neuen Studie "Digitale Erleuchtung".

Von Harry Gatterer

Unsplash / Teddy Kelley / CC0

Der "Kern", der Ausgangspunkt aller Digitalisierung, sind die Zahlen 0 und 1. Durch die Entscheidung der Aneinanderreihung – der Rechenleistung, des "Computing" – und die damit entstehende Abfolge wird Information produziert. In diesem Sinne bedeutet Digitalisierung die Abfolge "0/1-Entscheidung". Sie entsteht – und ist entzifferbar – durch einen Code, der die Instanz der Digitalisierungswirkung ist.

Die ungeheure Vielzahl der Möglichkeiten, aus denen via Code eine konkrete Entscheidung getroffen werden kann, lässt sich als Komplexität bezeichnen: Gerade der zunehmende Einsatz von digitalen Entscheidungsrechnungen (Codes) im Alltag erzeugt Komplexität – sei es beim Einchecken in Flugzeuge, beim Bezahlen an Supermarktkassen, beim Einhalten des Sicherheitsabstands auf Autobahnen etc. Im Grunde wäre es einfacher aufzuzählen, was noch nicht digitalisiert ist. Die wachsende Menge an Daten, Codes und möglichen Informationen erhöht die Komplexität.

Und diese Komplexität ist es, die uns heute Schwierigkeiten bereitet. Gerade die schier unendliche Optionenvielfalt macht nämlich auch klar, dass unsere traditionellen Methoden, mit Komplexität umzugehen, nicht mehr weiterhelfen. Klassische Hierarchien in Unternehmen etwa sind nicht mehr adäquat: Sie können die Komplexität ihrer Umgebung nicht mehr abbilden und liefern in ihren Entscheidungsprozessen fast immer schlechte Antworten. Diese Komplexität ist das "Wesen" der Digitalisierung.

Mit zunehmender Vernetzung wird sich sowohl die Anzahl der 0/1-Entscheidungen als auch die Komplexität deutlich erhöhen. Jede Entwicklung hat einen logischen Peak, doch dieser Peak ist in Sachen Digitalisierung noch lange nicht erreicht. Für die kommenden Jahre gilt nüchtern: mehr Codes, mehr Komplexität. Codes werden eine immer größere Rolle spielen und sich mehr Raum nehmen.

Unberechenbare Systeme

Komplexität von Systemen bedeutet: Jederzeit kann ein völlig zufälliges, unvorhersehbares Verhalten des Systems (etwa innerhalb eines Unternehmens) entstehen, ohne dass eine Außeneinwirkung der notwendige Anstoß dafür wäre. Pop-up als Dauerzustand. Eine klare Vorhersage zum Verhalten von Systemen ist daher nur begrenzt bis gar nicht möglich. Digitale Prozesse entfesseln nun eine weitere Dimension der Unberechenbarkeit: Die Grenzen des Systems "Unternehmen" brechen auf, die Wirkungsweisen können nicht mehr nachvollzogen werden, weder mit PowerPoint-Charts noch in Balkendiagrammen. Dies trifft Unternehmen sehr hart, weil "Vorhersage" und "Planbarkeit" zentrale Elemente betriebswirtschaftlicher Sorgfalt sind. Die Folge: Moderne Unternehmen bauen immer stärker auf Planung und Kontrolle – bewirken damit aber nur noch leere "Pseudo-Planung" und "Unkontrollierbarkeit", insbesondere auf Detail-Ebene.

Jedes komplexe System entwickelt aber auch seine eigenen Beständigkeiten, seine Muster und auch seine Planbarkeit – einer höheren Ebene. Sind wir in der Lage, unsere Gedankenmuster zu erkennen? Oder glauben wir, dass Big Data die Lösung für alles ist? Um also Wirkungsmechanismen zu verstehen und sich in der digitalen Welt zurechtzufinden, benötigt man ein Bewusstsein für diese Meta-Strukturen. Es ist der Blick für rohe Zusammenhänge statt auf präzise Details, ein Bewusstsein für Wirkungen über die bereits gedachten Grenzen hinaus anstelle eines Denkens in klar konturierten Funktionssystemen.

 

Die Zukunft spielt hierbei eine immense Rolle, denn die Evolution lehrt uns, dass Wandel das Wesen jeder Organisation ist. Zukunft ist dabei die logische Richtung. Zukunft lässt sich als eine Richtung der Zeit beschreiben, in der sich die Entropie erhöht. Entropie ist, folgen wir den Gesetzen der Thermodynamik, der Anteil der Energie (in einem System), der nicht für zusätzliche Aufgaben verwendet werden kann.

Dabei ist klar: Wenn sich die Entropie erhöht, gibt es einen Scheitelpunkt, an dem ein System keine zusätzliche Energie mehr zur Verfügung hat. An diesem Punkt wird ein "Außenimpuls" benötigt, der dabei hilft, die Entropie zu verringern. Für Unternehmen bedeutet das: Wenn die Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen so viel Aufwand mit sich bringen, dass für die eigentliche Aufgabe des Unternehmens keine Energie mehr übrig bleibt, steht das Unternehmen vor einem Kollaps (einer Krise, einer Auflösung). Dieser Zustand stellt in vielen Großkonzernen gelebte Realität dar.

Diese Erkenntnis der Thermodynamik gilt natürlich nur für geschlossene Systeme. Aber: Auch wenn Unternehmen nie komplett geschlossene Systeme sind, werden sie in den meisten Fällen doch als solche behandelt. Man erkennt dies an gängigen Redewendungen wie "die Welt da draußen" oder "unsere Kunden da draußen". Durch die Digitalisierung verschlimmert sich diese Entwicklung, weil die Überforderung im Umgang mit den zahlreichen Bedingtheiten zu einer Rückzugshandlung verleitet. Menschen in Unternehmen halten am Gewohnten fest, um sich dem Unbehagen des "Neuen" nicht auszusetzen.

Durch die mit der Digitalisierung verbundenen Vernetzungsprozesse wirkt das System Gesellschaft wie eine Einheit. Zugleich erhöht die Komplexität die Entropie des Gesamtsystems. Der paradoxe Effekt: Je mehr wir über die herrlichen Möglichkeiten der Digitalisierung sprechen, umso kleiner wird ihr Wirkungsraum in Richtung Zukunft, weil immer weniger "zusätzliche" Energie zur Verfügung steht. So gesehen führt Digitalisierung nicht zu mehr Freiheit, Beweglichkeit und Vitalität oder gar zu einer Vermehrung der zur Verfügung stehenden Energie. Sondern: Wir binden uns, indem wir digitaler werden. Wir erhöhen die Entropie und stoßen unweigerlich an Grenzen.

Vom Code zum Mindset

Das Modell der "Great Surges of Development" von Carlota Pérez zeigt: In der Evolution von technologischen Entwicklungen werden Entropie und überzogene Erwartungen normalerweise durch Eingriffe "von außen" verringert, durch Erlasse der Gesetzgebung. Ein gekonntes regulatives Einwirken setzt Kräfte frei und ebnet den Weg zum "Golden Age", in dem Technologie so eingesetzt werden kann, dass sie dem großen Ganzen gewinnbringend dient und hilft. Entscheidend ist dabei allerdings, wie wir über "das Ganze" denken. In der Gegenwart, die wir erleben, müssen wir den jeweiligen Umgang mit dieser Entwicklung finden. Und dies beginnt bei unseren Denkmustern, den Mindsets. Denn unseren Gedanken liegen Muster zugrunde, die wir kaum hinterfragen. Es sind Meta-Gedanken, Meme, in Gefühle übersetzte Erfahrungen. Kollektive Erinnerungen einer Gesellschaft, die eine geistige Architektur erzeugen, derer wir uns nicht mehr gewahr sind.

So dienen zum Beispiel seit der Nutzung von Elektrizität und den damit verbundenen Erfindungen das Kabel und der Stromstoß als leitende Metaphern für das Nervensystem des Menschen. Mit dem Aufkommen des Computers hat sich aus dieser Idee das Bild entwickelt, das menschliche Hirn sei ein Computer. Wenn wir uns selbst als eine Art biologischen Computer verstehen und in unserem Alltag von Computern umgeben sind, haben wir Angst: Werden uns die Computer künftig besiegen? Solche Bilder und Denkmuster gilt es zu hinterfragen und zu ändern, um nicht weiter in Angst zu leben vor einer Technologie, die wir selbst erzeugt haben.

Unsere Mindsets sind also zentral, wenn wir über Digitalisierung sprechen wollen. Sind wir in der Lage, unsere Gedankenmuster zu sehen und zu erkennen? Oder glauben wir, dass Big Data die Lösung für alles ist? Können wir lernen, dass wir in Zukunft mit unscharfen Bildern operieren müssen, weil die vermeintlich überall abrufbaren Informationen keine Eindeutigkeiten mehr hervorbringen? Können wir erkennen, dass durch die Nutzung von 0/1-Entscheidungen die Grenzen zwischen dem, was wir als "real" ansehen, und dem "Digitalen" längst überschritten sind? All diese Fragen führen zu einer weiteren Frage: Was sind überhaupt Mindsets? Wie bilden sie sich, und wie sind sie steuerbar?

Mind-Work: Die Aufforderung der digitalen Welt

"Mindset" kann übersetzt werden mit "Deutung" oder gar "Bedeutung". Es geht darum, wie weit ein System (eine Gesellschaft, ein Unternehmen) in der Lage ist, mit hoher Komplexität umzugehen und Entropie zu verringern. Die schnelle Vermutung, Mindsets ließen sich mit "Slogans", "Kampagnen" oder "Movements" erzeugen, kommt aus der nichtdigitalisierten Welt. Die Slogan-Welt ist trivial und folglich obsolet, sobald Digitalisierung ihre volle Entfaltung als Netzwerk der Netzwerke erreicht. Denn Slogans werden lediglich im System verbreitet, getwittert oder plakatiert. Das generelle Mindset bleibt davon unberührt. Bedeutung wird dadurch nicht erzeugt.

Wie aber entsteht Bedeutung? Diese Frage ist dezentral, ja sogar lokal zu beantworten. Es geht nämlich darum, wie aus Information Bedeutung wird – und vor allem: für wen. Die Verortung an Personen(gruppen) ist lokal organisiert. In komplexen Systemen ist die Decodierung von Information sehr individuell, ohne dass es dem Individuum gelingt, immer das "große Ganze" zu sehen. Bezogen auf Unternehmen bedeutet das nicht weniger als das Ende der Unternehmen, wie wir sie kennen.

Unternehmen der Zukunft sind folglich eine Art "Code": eine "Vorgehensweise", um Informationen in Bedeutung zu übersetzen, in räumlichen und temporären Samplings und damit immer fraktal und nicht allumfassend. Der Umgang mit Digitalisierung verlässt die Vorgaben der Hierarchie, entert Raum und Zeit und manifestiert sich in den Interpretationskompetenzen von Individuen – in einem System, in der Gegenwart.

Man könnte also behaupten: Unternehmen, die sich erfolgreich in der digitalisierten Welt bewegen wollen, müssen sich konzentrieren auf die Interpretationsfähigkeit ihrer Einzelkomponenten. Deshalb erfordert Digitalisierung ein neues primäres Mindset in Bezug auf die Organisation: Bedeutung kann nur mehr innerhalb der Grenzen von Raum und Zeit entstehen. Sie ist nicht mehr generalistisch, sondern situativ.

Dieser Text ist ein Auszug aus der im September 2016 erschienenen Studie "Digitale Erleuchtung".

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Harry Gatterer

Harry Gatterer ist Geschäftsführer des Zukunftsinstituts. Sein Spezialgebiet ist die Integration von Trends in unternehmerische Entscheidungsprozesse. Er berät Unternehmen dabei, relevante Trends zu erkennen und zu nutzen.