Neue Vertrauens-Strategie für das Marketing

Wie mit einem 4-Phasen-Modell ein vertrauensvoller Kontakt zu den Konsumenten hergestellt werden kann.

Quelle: Good Marketing (2012)

DD Rockstar/ Fotolia

Für ein erfolgreiches Marketing gilt es, auf neue Strategien zu setzen. Das Ziel ist es, das Vertrauen der Kunden nachhaltig zu gewinnen. Vertrauen resultiert immer aus einem gelungenen Beziehungs- bzw. Kontaktprozess. In Anlehnung an ein Modell aus der Psychologie – lässt er sich in folgende 4 Phasen unterteilen.

1. Vorkontakt

Potenzielle Kunden sind offen, sie haben ein mehr oder minder klar formuliertes Bedürfnis, das erfüllt werden will.

Herausforderung: Belastete Kundenbeziehungen und Gerüchte müssen schnell und umfassend geklärt werden Über ihren Wahrnehmungsfilter selektieren Konsumenten automatisch nur die Unternehmen und Anbieter, die eine gute Reputation haben und die sie nicht mit schlechten Nachrichten, Gerüchten etc. assoziieren. Für Unternehmen heißt das: Belastete Kundenbeziehungen und Gerüchte müssen schnell und umfassend geklärt werden. Denn während früher vielleicht mal ein einzelner kritischer Artikel in der Presse erschien, jagt heute schnell mal ein ganzer „Shitstorm“ durchs Internet.

„Vor zehn Jahren kreierten die Unternehmen durch Werbung und PR noch ihre eigene Wirklichkeit. Heute werden Realität und Reputation eines Unternehmens von Mitarbeitern und Kunden bestimmt, die rund um die Uhr über ihre Erfahrungen mit dem Unternehmen und dessen Produkten berichten“, sagt auch Fred Reichheld, Erfinder des Net Promoter Scores, im Interview mit Brand eins (Feb. 2012). Eine leise Revolution nennt er die Entwicklungen der letzten Jahre, bei denen sich die Macht von den Unternehmenszentralen hin zu den Kunden verschoben hat.

Mit seinem Score, den weltweit etliche Unternehmen nutzen, teilt er Kunden in “Promotoren“ ein, loyale Enthusiasten, die Produkte weiterempfehlen, die „Passiven“, die zufrieden, aber nicht besonders enthusiastisch sind (und anfällig für Angebote der Konkurrenz), sowie die „Miesmacher“, die das Markenimage beschädigen können und durch negative Mund-zu-Mund-Propaganda eine Gefahr darstellen. In Sozialen Medien sind also die Nutzer am Zug. Wer ihnen hier keine relevanten Inhalte bietet und keinen offenen Dialog führt, fällt durchs Wahrnehmungsraster – oder sorgt sogar für schlechte Publicity. Denn ein offener und konstruktiver Dialog ist nicht einfach.

Beispiel American Airlines: Die Fluggesellschaft hatte den Schauspieler Alec Baldwin nach einem Streit mit dem Kabinenpersonal wieder aus einem Flugzeug hinauskomplimentiert. Darüber berichtete sie offensiv öffentlich auf Facebook. Zu einer Krisendeeskalation hat das allerdings nicht geführt – unter dem Stichwort #thereisalwaysunited schoss der Schauspieler auf Twitter mit Verweis auf die Konkurrenz zurück und versuchte die Öffentlichkeit für sich einzunehmen.

To-Do für Unternehmen: Wer nicht weiß, was über das eigene Unternehmen geredet wird, kann keinen stimmigen Kontakt herstellen. Die Aufgabe heißt deshalb, das Ohr nah am Markt zu haben – und bei Bedarf schnell und offen zu reagieren.

Fazit: Noch nie war die Phase des Vorkontakts so herausfordernd wie heute: Unternehmen können ihr Bild im Außen kaum mehr kontrollieren. Sie müssen lernen, mit ihren Kunden „mitzuschwingen“.


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2. Kontakt

Die Anbahnungsphase. Kunden orientieren sich aktiv auf Produkte, Marken oder Unternehmen.

Herausforderung: Jetzt ist Dialogkompetenz dran. Informationen, ein individuelles Angebot, persönliche Konfiguration – je nach Produkt und Kontext brauchen Kunden unterschiedliche Formen von Dialog. Datenbasiertes Wissen über Lebens- und Konsumgewohnheiten ist eine hilfreiche Basis, aber nur wenn es gut Echtes Zuhören braucht eben Menschen – und das kostet Geld ausgewertet und eingebracht wird. Sonst können präkonfigurierte, scheinbar persönliche Angebote den Kontakt stören. Deswegen ist in dieser Phase besonders eines gefragt: zuhören.

„Einige Unternehmen hören heute besser zu als 1999, weil sie keine andere Wahl haben. Aber die Schwungräder des Business as usual drehen sich weiter, sie betreiben Tracking und Targeting, sie fangen und akquirieren, managen und verwalten ,ihre’ Kunden, als ob wir Sklaven oder Vieh wären“, sagt David „Doc“ Searls, einer der Autoren des Cluetrain Manifests. Doch für ihn sind nicht nur die Unternehmen in der Bringschuld, damit sich das ändert. Die Konsumenten müssen aktiv die Führung übernehmen.

Wie das geht, erforscht er seit Jahren am Berkman Center in Harvard – und schreibt darüber in seinem im Mai 2012 erscheinenden Buch „The Intention Economy – When Customers take Charge“. Derweil üben sich viele Unternehmen in einem Balanceakt.

Beispiel Ikea: Die Zeitschrift Brand eins zitiert in ihrer Berichterstattung einen Brancheninsider, der findet, dass der schwedische Konzern in einem Dilemma steckt. Die Massenkommunikation sei zwar brillant und suggeriere Nähe – doch im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern merke der Kunde dann eben doch, dass er sich in einem auf Skalierung und Massenproduktion ausgelegten System befinde. Echtes Zuhören braucht eben Menschen – und das kostet Geld. „Virtuelle“ personifizierte Helfer können das nicht kompensieren.

Eine Geschichte dazu, die bei Versandhändler Zappos zu diesem Thema immer wieder gerne erzählt wird: Das Serviceteam bekam mitten in der Nacht einen Anruf von einem Kunden, der eine Pizza bestellen wollte, aber die entsprechende Telefonnummer nicht zur Hand hatte. Natürlich kümmerte Zappos sich – und ließ liefern.

To-Do für Unternehmen: Data Mining ist gut, angemessene Dialogstrategien sind besser. Der „Service-Prozess“, den der Kunde an den vielen verschiedenen Touchpoints erlebt, muss gut komponiert und aufeinander abgestimmt werden.

Fazit: Schein-Dialog und gefühlt unechter Kontakt können kontraproduktiv wirken. Das Eingehen auf Kundenwünsche verlangt ein menschliches Maß – und dafür ist das Gefühl der Kunden das ausschlaggebende.

3. Voller Kontakt

Der Akt des Kaufens und Bezahlens. Hier findet das eigentliche Geschäft statt. Erlebnisse schärfen das Vetrauen – oder eben nicht.

Herausforderung: Welches Erlebnis hätten sie denn gerne, die Kunden? Diese zentrale Frage müssen sich Unternehmen stellen. Je nach Produkt, Kontext und Stimmung kann das einmal der schnelle Impulskauf sein – das andere Mal ein groß inszeniertes Spektakel, wie Streicheleinheiten (Oxytocin!) und emotionale Aktivierung sind der Schlüssel zu Kaufbefriedigung zum Beispiel beim Abholen eines Neuwagens in der BMW Welt. Der „schönste Tag in Ihrer Welt“ verspricht der Claim auf der Website. Auf jeden Fall gehört zu dieser Inszenierung viel Aufmerksamkeit und Zuwendung – von den Mitarbeitern ebenso wie von anderen Besuchern der BMW Welt, die die öffentliche Übergabe wie auf einer Theaterbühne verfolgen können.

Streicheleinheiten (Oxytocin!) und emotionale Aktivierung sind der Schlüssel zu Kaufbefriedigung – wie immer das für verschiedene Zielgruppen aussehen mag. Dann darf beim Wegfahren mit dem neuen Wagen aber auch der Tank nicht nur ein Viertel voll sein, denn so platzt das mühsam aufgebaute Vertrauen wie ein kaputter Reifen. Manchmal gehört dazu Kontrolle über den Einkaufsprozess; Firmen wie UPS und Amazon haben das mit ihren Tracking-Systemen perfektioniert. Manchmal zählt Convenience. So können komplette Reiseprozesse inzwischen über das Handy laufen. Vom Flugticket über die Bordkarte, den GPS-gesteuerten Taxi-Ruf über eine App bis zur Buchung des Hotels lässt sich alles per Smartphone erledigen. Und oft muss der Einkauf einfach nur schnell gehen: Angebot gesehen, Bewertungen gecheckt, gekauft und per Handy bezahlt.

Der Erfolg der Einkaufsinszenierung, der „Customer Journey“ bemisst sich also daran, wie gut das Unternehmen seine Kunden und deren Bedürfnisse kennt. Wer als Unternehmen erst einmal ein wenig Nachhilfe in Empathie für seine Zielgruppen benötigt, kann auch das inzwischen einkaufen.

Das Cure Center for Usability Research & Engineering in Österreich entwickelt zum Beispiel fiktive Nutzerpersönlichkeiten. Die „Personas“ – zum Beispiel für das Segment 60plus – sind Personenprofile, die auf Basis von Datensätzen aus acht verschiedenen Ländern zusammengestellt werden und ein besseres Gefühl davon vermitteln sollen, mit wem man es eigentlich zu tun hat.

To-Do für Unternehmen: Gewünschte Erlebnisqualität erkennen und menschlich inszenieren.

Fazit: Gute, stimmige und noch dazu persönliche Inszenierungen sind eine Kunst. Hier kommt es wesentlich darauf an, wie Mitarbeiter die Kultur repräsentieren – und ob ein Funke Persönliches zu spüren ist.

4. Nachkontakt

Hierzu zählen klassische After-Sale-Services. Aber auch ein bestätigender persönlicher Kontakt. Nur so wird der Kauf positiv im Gedächtnis abgespeichert und bleibt als angenehmes Erlebnis spürbar.

Herausforderung: Konsumenten sind ungeduldig geworden. Ihr Feedback soll gehört und umgesetzt werden; auf Fragen wollen sie sofortige Antworten. Die schnelle Taktung Sozialer Medien ist für einige Konsumenten sind ungeduldig geworden. Ihr Feedback soll gehört und umgesetzt werden Serviceabteilungen noch ungewohnt. Beispiel: Ein Telefonanbieter, der auf Facebook eine Service-Page unterhält, wirkt mit geschraubten Redewendungen aus dem Schriftdeutsch und einer langsamen Reaktionszeit einigermaßen deplatziert. Die Online-Experten von Amazon dagegen haben ihren Service durchstrukturiert. Rückrufe innerhalb weniger Sekunden, ein automatisiertes Rückgabecenter für Waren, die nicht gefallen, und in den meisten Fällen schnelle Rücküberweisungen.

In Kundenforen liest sich das dann so: „Mein Lebensretter in fast jeder Lage; pro: Auswahl, Preis, Kontakt, Bedienung der Seite; kontra: nichts“. Hier schließt sich der Kreis zum Vorkontakt – ein treuer Kunde bestellt wieder, empfiehlt den Service weiter – und sorgt öffentlich für Reputation. Zum Nachkontakt gehört aber auch die Würdigung des Dialogs. Etliche Konzerne laden User zum Feedback ein, lassen sie dann aber darüber im Unklaren, was damit passiert. Die Resonanz im Markt unbeantwortet zu lassen kann jedoch frustrieren – und dem Kontaktvertrauen schaden.

Den Kontaktzyklus in allen Phasen stimmig zu gestalten ist an sich schon keine leichte Aufgabe. Erschwerend kommt dazu, dass sich in den letzten Jahren nichts so sehr verändert wie das Beziehungs- und Kontaktverhalten der Konsumenten. Wer in Sozialen Medien mitspielen möchte, muss jahrzehntelang erlernte Kommunikationsgewohnheiten oft erst einmal ablegen und sich an eine neue Sprache und neue Sitten gewöhnen.

Um es plakativ zu formulieren: Oft sind es klassische „Individualisten“, meist über 40 Jahre alt und per Voreinstellung Facebook-Verächter, die eine vollkommen andere Art der Ansprache schätzen als die oft jüngeren „Social Connectors“. Während sie sich zum Beispiel gerade erst an Kommunikation per E-Mail gewöhnt haben, ist die für viele Schüler und Studenten schon wieder längst passé, weil man sowieso dauernd in Echtzeit über ein Soziales Netzwerk miteinander verbunden ist. Einige Unis geben aus diesem Grund schon gar keine E-Mail-Accounts mehr aus.

To-Do für Unternehmen: Angemessene Kommunikation für jede Zielgruppe und für jedes Medium bereitstellen. Für Social Media heißt das „Service at your Fingertips“. Junge Konsumenten erwarten sofortige Reaktionen.

Fazit: Der Kauf ist vorbei, der Dialog vergessen. Der Nachkontakt geht oft verloren. Dabei ist er wichtig, um den nächsten Kontaktzyklus zu füttern.

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Dossier: Marketing

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Wir stehen vor einer Marketing-Zäsur. Selbstbewusste, ermächtigte Kunden werden Marketing in Zukunft anders bewerten. Mehr Marketing wird nicht mehr automatisch für mehr Absatz sorgen. Künftig werden Konsumenten nur dann zu echten Kunden, wenn die Vertrauensbilanz stimmt.

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Kirsten Brühl

Praxisnah und inspirierend zeigt die Beraterin, wie der Wandel der Arbeitswelt das Business verändert, wie Trend zu mehr Kollaboration neue Formen von Leadership schafft – und welche Rolle Frauen für die Zukunft spielen.