Eine digitale Kultur kann nur gedeihen, wenn sie auch überzeugend vorgelebt wird: Im Kern der digitalen Transformation steht nicht die Implementierung digitaler Technologien, sondern ein neues Verständnis von Führung. Ein Auszug aus der Trendstudie „Hands-on Digital“.
Von Franz Kühmayer
Immer schneller, immer komplexer, immer digitaler: In vielen Unternehmen erleben Führungskräfte die Digitalisierung als eine Entwicklung, der sie hinterherzuhinken drohen. Um nicht auf der Strecke zu bleiben, starten sie wagemutige Reorganisationsprojekte, docken an Startups an, tauschen Zweireiher und Krawatte gegen Poloshirt und Sneaker und werfen mit digitalen Hype-Themen um sich. Auf Branchenkongressen und Mitarbeiterveranstaltungen wird die Transformation zur digital agilen Leadership ausgerufen.
Doch abseits des Bühnenlichts bleibt oft ein schaler Nachgeschmack: Was genau bedeutet all das eigentlich? Wie groß ist die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit, zwischen heißer Luft und Substanz? Hat man sich durch das Gestrüpp der Buzzwords gekämpft, wird deutlich: Die entscheidenden Themen der Digitalisierung werden nicht auf technologischer Was Leadership von Management unterscheidet, ist die Fähigkeit, mutig zu denken und handeln Ebene zu lösen sein. Der Erfolg von Digitalisierung in Unternehmen hängt weniger von Bytes ab als von Beziehungen. Deshalb geht es nun mehr denn je um die Bedeutung des Menschen im Arbeitsprozess: um die Sinnhaftigkeit von Management, um Vertrauen, Kontrolle, Freiheitsgrade und unternehmerisches Handeln. Unabhängig davon, wie man die transformatorischen Effekte des digitalen Zeitalters bewertet: Es wird reflektierte Menschen brauchen, die durch den Wandel führen.
Eine „Strukturorganisation“ schafft kein innovatives Denken und keinen Fortschritt, sie sichert nur den Status quo. Für Menschen, die sich mit und in ihrer Arbeit entwickeln wollen, für Kunden, die eine bessere und immer passgenauere Lösung ihrer Probleme und Bedürfnisse verlangen, reicht das nicht. Erst recht nicht in einer digitalen Ökonomie, in der Wissen, Kreativität und Talent zu den wichtigsten Ressourcen werden.
Überträgt man seinen Mitarbeitern aber mehr Autonomie und Verantwortung, braucht es auch gefestigte Führungskräfte, um mit dezentralen, flachen Strukturen zurechtzukommen. Das hat viel zu tun mit Erfahrung, Qualifikation und Haltung. Demokratisierung, Verflachung und Agilisierung können nur gelingen, wenn die Managementkompetenzen und die Führungskultur entsprechend ausgeprägt sind. Der Wandel hin zu einer lernenden, agilen Organisation setzt also auch lernfähige und agil handelnde Führungskräfte voraus.
Es mag paradox klingen, doch je flacher die Organisation ist, umso mehr wird Führung benötigt – nur eben eine andere Art der Führung. Auf das Zeitalter des zahlen- und entscheidungsorientierten Managements folgt die Ära der richtungsweisenden und kulturstiftenden Führung – die in heutigen Unternehmen alles andere als eine Selbstverständlichkeit ist.
„Management ist die Gestaltung und Lenkung komplexer sozialer Systeme“, postulierte Managementpapst Fredmund Malik bereits 2005. Heute ist klar: Qualifizierte und engagierte Menschen wollen ihr Leben weder gestaltet noch gelenkt bekommen. In selbst organisierten Strukturen sind Modelle von Vorgabe und Kontrolle ebenso obsolet wie paternalistische Fürsorge. Ins Zentrum rückt deshalb das Menschenbild, das man als Führungskraft hat.
Erfolgreiche Digitalisierung verlangt eine unternehmerische Neuorientierung, die vor allem von zwei Einstellungen geprägt ist:
1. Pioniergeist
Es ist immer das Gleiche: Während in vollmundigen Reden die disruptiven Geschäftsmodelle der digitalen Ökonomie bewundert werden, reicht der Mut in der eigenen Organisation für einen Durchbruch nicht aus. Statt über radikal neue Wertschöpfung auch nur nachzudenken, wird marginalen Produkt- und Prozessverbesserungen der Vortritt gelassen. Oder, fast noch schlimmer: Innovation wird an ein neu gegründetes Startup ausgegliedert. Dann dürfen Mitarbeiter im coolen Coworking Space vor sich hinspinnen – doch wie die im „Digital Hub“ entwickelten Ideen wieder zurückfließen und anschlussfähig werden sollen, bleibt unbeantwortet.
Früher war Innovation Aufgabe einer hermetisch abgekapselten Forschungs- und Entwicklungsabteilung, in der Experten vor der Außenwelt geschützt wurden. Heute werden Querdenker nach Berlin oder ins Silicon Valley abgeschoben, um den eigenen Betrieb vor der Sprengkraft ihrer Ideen zu schützen. Das muss sich ändern, wenn Unternehmen im Wettbewerb um Wachstum und Marktanteile an die Spitze wollen. Führungskräfte brauchen jetzt vor allem eines: mehr Mut und mehr Bereitschaft, die Zukunft aktiv zu gestalten.
Mutige, auch mal riskante Entscheidungen treffen, Neues ausprobieren – das war noch nie so einfach wie im digitalen Zeitalter. Die Maßstäbe von gestern zählen immer weniger, die Möglichkeiten sind mannigfaltig. Unternehmerischer Mut wird deshalb in vielen Handlungsfeldern dringend gebraucht. Er lebt von der Erkenntnis, dass wirtschaftliches Handeln immer risikobehaftet ist – und von der Bereitschaft, dieses Risiko aktiv zu gestalten. Der Unterschied zwischen einer fremd- und einer selbstbestimmten Zukunft besteht darin, ob Chancen vorbeiziehen oder genutzt werden. Und was Leadership von Management unterscheidet, ist die Fähigkeit, mutig zu denken und zu handeln.
2. Empathisches Change Management
Veränderungen und Umwälzungen sind in einer vernetzten Welt an der Tagesordnung. Was die einen als Befreiungsschlag aus der Routine erleben, erschüttert andere in ihrem Streben nach Orientierung, Sicherheit und Stabilität. Daher reicht es nicht aus, die digitale Zukunft zu proklamieren und zu erwarten, dass alle Mitarbeiter sofort jubelnd voranschreiten.
Erfolgreiche Führungsarbeit bedeutet, einen Rahmen zu schaffen, der es Mitarbeitern ermöglicht, positiv mit den Dynamiken des digitalen Wandels umzugehen – Zukunft zu gestalten, anstatt gestaltet zu werden. Führungsarbeit darf deshalb nicht länger versuchen, Menschen in einem falsch verstandenen System aus Fehlervermeidung und Kontrolle in vermeintlicher Sicherheit zu wiegen. Sondern sie soll dabei unterstützen, selbstständig und mutig zu sein – mit dem Ziel, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter auf allen Ebenen Verantwortung übernehmen. Dies zu fördern und zu fordern bringt alle weiter.
Dafür brauchen Menschen ein verbindendes Narrativ, das glaubwürdig erzählt, warum der Wandel wichtig ist, welche Freiheitsgrade dafür bereitstehen und welche Richtung eingeschlagen werden soll. Dieser Rahmen entsteht auf der Basis der Unternehmensgeschichte und -kultur. Um wirksam zu sein, muss er Teil des Betriebssystems des Unternehmens werden.
Solange aber auf Führungsebene Bullshit-Bingo gespielt wird, erleben Mitarbeiter den kommunikativen Austausch als Zeit- und Energievergeudung. Erst wenn tatsächlich authentisch agiert und kommuniziert wird, wenn soziale Kompetenz spürbar wird, ergibt sich eine tragfähige Beziehung auf Augenhöhe. Es braucht Empathie, um Menschen auf dem Pfad ins digitale Morgen mitzunehmen, zu unterstützen und zu stärken.
Laut dem Neurobiologen Gerald Hüther besteht die wichtigste Führungsaufgabe darin, alles dafür zu tun, „dass Mitarbeiter Freude daran haben, Arbeitsprozesse selbstverantwortlich zu übernehmen“. Die Erwartungen an Führungskräfte bleiben also hoch – und steigen ständig. Erwarten wir das Unmögliche?
Sicher ist: Transformationale Führung erfordert mehr als einmalige Veränderungsimpulse, die Lernphase hört nie auf! Dazu gehören auch Verunsicherung und Irritation. Für zukunftsorientierte Leader ist das keine Drohbotschaft, sondern eine Selbstverständlichkeit. Wer Sicherheit und Klarheit sucht, meint damit nicht selten Routine. Viele möchten, dass sich etwas ändert – aber wenige wollen sich selbst ändern. Das hat nichts mit organisatorischer Führung zu tun. Das ist schlichtweg Bürokratie, die langweilige Schwester von Leadership, die als Einzelkind nicht nur Stillstand in Unternehmen schafft, sondern Niedergang und Tod.
Zukunftssicherheit entsteht nicht durch bessere Verwaltung, sondern durch bessere Führung. Der stetige Lernprozess bewirkt ein Knirschen im Gebälk all jener, die Konstanz und Beschaulichkeit gewohnt waren. Und er erschüttert jene, die auf neue Organisationsmodelle als Lösung gesetzt oder auf weniger Führung gehofft hatten. Die Unternehmen der Zukunft brauchen keine Ent-Führung, sondern eine Re-Form der Führung. Sie fokussiert nicht mehr auf Prozesse, Strukturen und Abläufe – sondern auf Menschen, Fähigkeiten und Kulturen.
Dieser Text ist ein Auszug aus der Trendstudie „Hands-on Digital“
