Was macht Unternehmen netzwerkkompetent in digitalen Zeiten? Der Resilienzforscher und Philosoph Harald Katzmair über soziale Netzwerklogiken in Politik und Wirtschaft. Ein Auszug aus der Trendstudie „Hands-on Digital“.
Das Interview führte Verena Muntschick
Herr Katzmair, Sie forschen intensiv zu Netzwerken innerhalb der Wirtschaft. Wie wirkt sich der Einfluss der Digitalisierung hier aus?
Harald Katzmair: Die Digitalisierung mit ihren flimmernden Taktraten verkürzt den wahrgenommenen „Schatten der Zukunft“ von uns allen. Beziehungen benötigen zum Aufbau von Vertrauen einen Zukunftshorizont, das Gefühl eines gemeinsamen Weges. Der fehlt aber auch in der Wirtschaft immer mehr: Was zählt, ist das Hier und Jetzt, das aktuelle Quartal. Über die Blockchain können künftig Transaktionen abgewickelt werden, ohne dass wir einander persönlich vertrauen müssen. Das hat massive Auswirkungen auf die Beziehungskulturen.
Welche Arten von Netzwerken beobachten Sie in der aktuellen Wirtschaft und wie funktionieren sie?
Katzmair: Generell erleben wir eine Zunahme an Fragmentierung: Beziehungen sind immer transaktionaler Strategiefähige, resiliente Netzwerke sind radikal zentralisiert und dezentralisiert zugleich und kürzer getaktet, Quartalsergebnisse werden wichtiger als der Aufbau von Beziehungen zur nationalen Politik oder Zivilgesellschaft – insbesondere, wenn die eigentlichen Zukunftsmärkte in China liegen. Teils absurde Compliance-Regeln tragen ihr Übriges bei zur Auflösung von Beziehungskulturen. Umgekehrt können damit kleine, hoch organisierte und meist um einzelne Personen gruppierte Netzwerke in das Beziehungsvakuum stoßen und durch ihre hohe Koordinationsfähigkeit leichter als früher an Macht gewinnen.
Netzwerke können sowohl genutzt werden, um individuelle Interessen zu stärken, als auch, um gemeinsam etwas Größeres durchzusetzen. Dominiert eine dieser beiden Funktionen im digitalen Zeitalter?
Katzmair: Die Bildung von Netzwerken wird immer beides beinhalten: einerseits machtorientierte „Seilschaften“ mit dem klaren Ziel, andere vom Ort der Macht zu verdrängen, andererseits die Herstellung von etwas, das alleine nicht gelingen kann – eine neue Idee, ein neues Produkt, eine gesellschaftliche Innovation. In einem Fall geht es darum, sich selbst Mehrwert anzueignen, im anderen, diesen Mehrwert zuallererst zu schöpfen.
Wie müssen sich Netzwerkbeziehungen im digitalen Zeitalter ändern, um einen Mehrwert zu generieren?
Katzmair: Das hat mit dem digitalen Zeitalter wenig zu tun. Um Mehrwert zu schöpfen, benötigt es die Fähigkeit, Unterschiedlichkeit und Variabilität so zu rekombinieren, dass sie produktiv wird. Mehrwert entsteht in der Kooperation von Unterschiedlichem. Netzwerke – analog wie digital –, die ihre innere Diversität so organisieren können, dass sie produktiv werden, generieren Mehrwert.
Netzwerke mit großen gegenseitigen Abhängigkeiten können sehr instabil sein – das zeigte spätestens die letzte Finanzkrise. Was schützt gegen solche Kaskadeneffekte?
Katzmair: Kaskadeneffekte sind die Folge von zu viel Vernetzung, aber mehr noch von Netzwerken, in denen es nur eine einzige „Währung“ und eine globalisierte Statusökonomie gibt: Alle haben ein ähnliches Mindset, finden dieselben Sachen erstrebenswert. Die Antidote sind Modularisierung und Dezentralisierung – und vor allem Autonomisierung: Wir brauchen Netzwerke, die eigene Wege gehen, ihre eigene Kultur entwickeln und „ihr eigenes Ding machen“. Wenn alle zur selben Zeit nach den gleichen Regeln spielen, betrifft eine Krise sofort alle. Wenn die Player hingegen eine Vielzahl verschiedener „Spiele“ spielen – wie etwa in Städten mit ihrer charakteristischen Diversität –, können Krisen abgepuffert werden. Es gibt dann immer einen Teil im System, der nicht betroffen ist und anderen Teilen helfen kann, sich zu erneuern.
Werden dezentrale, selbstorganisierte Netzwerke nach dem Vorbild des Blockchain-Prinzips künftig erfolgreicher sein als zentral gesteuerte und hierarchisch strukturierte Netzwerke?
Katzmair: Es geht um beides: Strategiefähige, resiliente Netzwerke sind radikal zentralisiert und dezentralisiert zugleich. Die Zentralisierung ist notwendig, um abgestimmt und ausgerichtet zu handeln, die Dezentralisierung, um adaptiv zu sein. Ein Baum hat Millionen von Blättern und einen starken Stamm zugleich. Reine Dezentralisierung führt dazu, dass die Kräfte zum entscheidenden Zeitpunkt verstreut bleiben. Reine Zentralisierung führt andererseits dazu, dass das System verletzlich und angreifbar wird – und vor allem, dass die Such- und Lernprozesse nicht mehr funktionieren.
Welche Kompetenzen brauchen Unternehmen in einer vernetzten Ökonomie, um erfolgreich Netzwerke aufzubauen und zu pflegen?
Katzmair: Unternehmen dürfen sich nicht mehr über ihre Produkte und Technologien definieren, denn diese kommen und gehen, und zwar immer rascher. Umso mehr müssen sich Unternehmen über die Vitalität und Lernfähigkeit ihrer Netzwerke definieren. Das betrifft sowohl die eigene Organisation als auch das ganze Ökosystem mit Kunden, Lieferanten, Stakeholdern. Ist das Ökosystem vital, wird ein Unternehmen auch beim nächsten und übernächsten Technologiezyklus dabei sein.
