Field of Stars: Das Organisationsmodell der Potenzialentfaltung

Von der Hierarchie zum Field of Stars: Wie Netzwerkstrukturen in Unternehmen für mehr Flexibilität und Stabilität sorgen, Innovation und individuelle Lernfähigkeit fördern sowie die organisationale Resilienz erhöhen. – Ein Auszug aus Ali Mahlodjis Praxis-Guide Next Level WORK.

Die vergangenen Jahre haben eindrücklich gezeigt, dass die Arbeitswelt mit Herausforderungen konfrontiert ist, denen Unternehmen mit einer klassischen Hierarchie nicht mehr gewachsen sind. Mehr denn je ist organisationale Resilienz gefragt. Bisher wurde Problemen allzu häufig mit dem Credo „Think outside the Box“ begegnet. Ein Motto, das dazu einlädt, sich an hierarchisch höhere Positionen zu wenden, die sich ihrerseits an Empfehlungen externer Beraterinnen und Berater orientieren. So werden Entscheidungen häufig von Personen gefällt, die aus großer Distanz auf eine Problemstellung blicken und denen die Einsicht und das Spezialwissen der Betroffenen fehlt. Genau diese beiden Eigenschaften können jedoch Mitarbeitende eines Unternehmens vorweisen.

Resilient kann ein Unternehmen künftig nur sein, wenn es sich auf die einzigartige Perspektive jedes einzelnen Mitarbeiters verlässt. Statt „Outside the Box“ richtet sich der Blick ins Innere des Unternehmens und aktiviert das Potenzial aller Mitarbeitenden. Das Organisationsmodell „Field of Stars“ zeigt, wie eine Neubewertung der Selbstverantwortung Unternehmen widerstandsfähiger, agiler und leichtfüßiger werden lässt.

Von Letztverantwortung zu Eigenverantwortung

Das Field-of-Stars-Modell betrachtet die Funktionen innerhalb eines Unternehmens ganzheitlich und schlägt eine Umverteilung der Verantwortung vor. Allen Mitarbeitenden wird das Vertrauen entgegengebracht, Verantwortung zu übernehmen, eigenständig Entscheidungen zu treffen und sich selbstständig zu organisieren. Jedes Mitglied eines Teams definiert selbst, welche Aufgaben und Themen Teil des eigenen Jobs sind und wie mit vorhandenen Budgets umgegangen werden soll. Dadurch wird jeder und jede Einzelne ermächtigt, Wissen und Lebenserfahrung effektiv und effizient zur Bewältigung von Problemen einzusetzen. Wer seine Ziele selbst steckt, übernimmt zugleich Verantwortung.

Die Last von schwerwiegenden Entscheidungen wird so auf viele Schultern verteilt, jeder trägt die Verantwortung für die Laufrichtung eines Unternehmens mit. So entsteht ein Organisationsnetzwerk, in dem jede einzelne Beziehung zwischen den jeweiligen Personen für mehr Stabilität sorgt. Das Top-down-Modell weicht einer Heterarchie, in der sich Mitarbeitende gegenseitig unterstützen. Die Kommunikation verläuft nicht mehr entlang hierarchischer Strukturen, sondern erfolgt untereinander und unabhängig von den einzelnen Positionen des Unternehmens. Entscheidend ist vor allem, dass alle Teammitglieder über das „Warum“ eines Vorhabens im Bilde sind und einander die Gründe ihres Handelns offen mitteilen.

Netzwerk statt tragender Säulen

Das Field of Stars ersetzt die tragenden Säulen eines Unternehmens durch die flexible Stabilität eines Netzwerks. Nicht einzelne Persönlichkeiten schultern das Unternehmen, sondern der Zusammenhalt des Teams. Damit jede einzelne Person im Unternehmen ihre Position verantwortungsvoll nutzen kann, wird mit dem Field of Stars eine neue Unternehmenskultur etabliert. Projektprozesse sind nicht mehr abgegrenzten Teams zugeschrieben, sondern für alle Mitarbeitenden geöffnet, die sich einem Projekt verschrieben haben. Diese Öffnung erlaubt es, den Pool an Kompetenzen pro Projekt zu erweitern und Mitarbeitende je nach Arbeitsaufwand hinzuzuziehen oder aus der
Verantwortung zu entlassen.


In diesem Sinne verändert sich auch die Aufgabe von Führungskräften. Ihr Job ist nicht mehr, durch Entscheidungen und Aufgabenverteilung die Richtung eines Unternehmens zu bestimmen. Vielmehr liegt es an ihnen, die Richtung des Unternehmens zu beobachten und an alle zu kommunizieren. Erfolgreiches Führen bedeutet dann, dass alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dazu befähigt werden, ihre Entscheidungen mit Blick auf das Ganze treffen zu können. Die Reputation der Führungspositionen entsteht dabei nicht durch eine exklusive Position im Unternehmen, sondern durch Expertenwissen, Verantwortungsbewusstsein und durch Vertrauen, das andere Teammitglieder zu ihnen aufbauen können.

Everybody is a Star

Das Field-of-Stars-Modell erlaubt es den Arbeitnehmenden, sich ihr Job-Profil selbst zu gestalten und es immer wieder anzupassen oder nach Bedarf zu erweitern. Das flexible Arbeitsprofil ermöglicht eine höhere Eigenverantwortlichkeit und einen größeren Gestaltungsspielraum des ganzen Teams. Doch ein Verzicht auf hierarchische Strukturen schließt nicht aus, dass es innerhalb eines Teams auch zu einer Rollenverteilung kommt:

  • Revolutioniacs (Revolution und Maniacs)
    lieben es, Innovationen voranzutreiben und sich dem Freiraum radikal neuer Ideen hinzugeben. Sie können ein Unternehmen durch ihre neuen Denkanstöße revolutionieren – vorausgesetzt, es ist ein First Follower im Team, der die Ideen ans restliche Team vermittelt.
  • First Follower
    sind bei Innovationen sofort Feuer und Flamme und von den Ideen des Revolutioniac schnell begeistert. Auf sie blicken alle Skeptiker und Skeptikerinnen, die der Innovation kritisch gegenüberstehen.
  • Rootmaster
    haben die korrekte und zeitnahe Erledigung aller anstehenden Arbeiten im Blick. Selten sieht man sie an der Spitze einer neuen Bewegung oder bei der Umsetzung revolutionärer Ideen. Stattdessen nehmen sie eher eine bewahrende Rolle ein. Sie sorgen sich darum, dass das Unternehmen sich nicht im ungebremsten Wachstum verliert und behalten das „Warum“ des Unternehmens im Fokus.
  • Buddhistolics
    blühen im Job auf, wenn sie ihre Kollegen und Kolleginnen mit den richtigen Fragestellungen durch schwierige Entscheidungsprozesse begleiten können. Ihr Motto: Erklär nicht, wie es richtig geht, sondern zeig es. Buddhistolics freunden sich schnell mit Innovationen an – wenn diese mit Umsicht etabliert werden und den Raum für ein achtsames und entschleunigtes Miteinander fördern.
  • Springer und Springerinnen
    sorgen für ein ausgewogenes Beziehungsnetzwerk innerhalb des Unternehmens. Sie haben die Fähigkeit, Muster zu erkennen und immer die Personen einander vorzustellen, die gerade voneinander profitieren. Durch ihren analytischen Blick auf das Gesamtsystem wissen sie schnell, was die Organisation benötigt und welche Teammitglieder hierfür besonders hilfreich sind. Diese Fähigkeit macht sie zu agilen Coaches, die immer dort sind, wo sie gerade besonders gebraucht werden.
  • Expertinnen und Experten
    sind interne Dienstleister, die immer dort mit ihren Kompetenzen zur Seite stehen, wo sie gerade dringend gebraucht werden. Meist bieten sie dem gesamten Team ihre Expertise an und werden für einzelne Prozesse oder Projekte gezielt hinzugezogen.

Ein leichtfüßiges Team

Die Field-of-Stars-Organisationsstruktur ist vor allem für Unternehmen geeignet, die auf Innovationen setzen (müssen) oder in Umfeldern arbeiten, die ein hohes Maß an Flexibilität verlangen. Schließlich basiert das Modell auf einem Menschenbild, das Innovationen begünstigt. Es hilft dem Team, nicht im Wandel stecken zu bleiben und der Komplexität des Arbeitsumfeldes leichtfüßig zu begegnen. Die Organisation wird resilienter, da es die unternehmensinternen Ressourcen bestmöglich einsetzen kann, um Widerständen zu begegnen.

Durch die Gleichstellung aller Mitarbeitenden wird es möglich, Wissen und Erfahrung jedes Einzelnen in einen Prozess zu integrieren. Dadurch erlangt das Unternehmen deutlich höhere Kapazitäten für Informationsverarbeitung und kann bei der Lösung von Problemen auf dezentralisiertes Wissen zurückgreifen. Nicht zuletzt profitiert das Unternehmen auch von einer zufriedeneren und einsatzfähigen Belegschaft. Da Menschen, die selbstbestimmt entscheiden, was sie arbeiten wollen und können, weniger unter Stress leiden, können Unternehmen mit weniger Fehltagen und Kündigungen rechnen. Die Teammitglieder profitieren von dieser Organisationsstruktur, da ihnen Wertschätzung entgegengebracht wird und sie eine höhere Selbstwirksamkeit erfahren sowie eine größere Eigenverantwortlichkeit tragen.

Resilienz für Mensch, Gesellschaft, Wirtschaft und Planet

Resilienz: Zukunftskraft für Mensch, Gesellschaft, Wirtschaft und Planet

Die Welt des 21. Jahrhunderts ist Schauplatz multipler Krisen. Die Komplexität dieser Herausforderungen gefährdet Planet,Mensch, Gesellschaft und Wirtschaft akut. Und sie erfordert einen Paradigmenwechsel: das Umschwenken auf eine Form von Resilienz, die eine dynamische Bewältigung von Krisen ermöglicht.

Die aktive Unterstützung des selbstständigen und kritischen Denkens fördert die individuelle Lernfähigkeit und die sozialen Bindungskräfte zwischen den einzelnen Akteuren eines Unternehmens. Die erhöhte Autonomie, die jedem Teammitglied zugesprochen wird, verlangt aber auch ein gewisses Maß an Selbstbeschränkung. Nur wenn es allen gelingt, die individuellen Interessen wenn nötig einem kollektiven Problemlösungsprozess unterzuordnen, kann das Team von der Auflösung der Hierarchien profitieren.

Dieser Artikel ist ein Auszug aus Ali Mahlodjis Next Level WORK, einem Praxis-Guide für Führungskräfte.


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Ali Mahlodjis
Praxis-Guide Next Level WORK hilft Führungskräften dabei, bessere Entscheidungen zu treffen. Die Publikation enthält wertvolle, praxisorientierte Features, Management Summaries, sowie Zugang zu begleitenden Audio-Inhalten und Downloads wie Deep Talks und Übungen.

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