Jedes Unternehmen hat seine eigenen Fragen an die Zukunft. Der folgende Use Case beschreibt ein Szenario aus dem Bereich Mobilität und geht der Frage nach: Gibt es in Zukunft noch Tankstellen? Ein gekürzter Auszug aus dem Buch „Future Room“
Von Harry Gatterer
Sehr häufig arbeiten Unternehmen mit Zukunftsfragen, die sehr allgemein formuliert sind. Sie lauten in etwa so: »Wird es in Zukunft noch Banken geben?«, oder »Wie viele Berufe werden durch die Digitalisierung verschwinden?« Für öffentliche Diskurse mögen diese Fragen interessant sein. Für Ihr Unternehmen ist diese Art der Verallgemeinerung jedoch wenig hilfreich. Besser ist es, wenn Sie am Anfang eine Frage formulieren, die aus der Sicht Ihres Unternehmens gestellt ist. Achten Sie darauf, dass Sie eine Frage stellen, die wirklich aus Ihrer Sicht formuliert ist Das ist weniger leicht, als es klingt. Wir neigen dazu, vom Speziellen ins Allgemeine auszuweichen, weil es einfacher ist, vorformulierte Sätze zu verwenden, statt die eigene Situation zu beschreiben. Es ist ein wenig mühsamer, wenn wir tiefer bohren müssen. Wir weichen so der Frage nach unserer Zukunft aus. Daniel Kahneman schreibt dazu in Schnelles Denken, langsames Denken: »Wenn wir mit einer schwierigen Frage konfrontiert sind, beantworten wir stattdessen oftmals eine leichtere, ohne dass wir die Ersetzung bemerken.« Achten Sie also bitte darauf, dass Sie eine Frage stellen, die wirklich aus Ihrer Sicht formuliert ist.
Um Ihnen zu helfen, die eigene Zukunftsfrage zu erkennen, möchte ich Ihnen den Use Case “Die Tankstellenkette” vorstellen. Er soll Ihnen behilflich sein, sich im Future Room bestmöglich zurechtzufinden. Dafür arbeiten wir mit exemplarischen Ausschnitten und stellvertretenden Dialogen. Die darin vorkommenden Personen und Unternehmen sind natürlich fiktiv, es gibt nicht einmal eine Ähnlichkeit mit realen Personen. Die Aussagen und Erfahrungen entsprechen jedoch Einblicken in echte Unternehmen.
Allgemeine Zukunftsfrage: Gibt es in Zukunft noch Tankstellen?
Die Füße auf dem Tisch, die Hände vor dem Gesicht verschränkt und tief in seinem Bürostuhl versunken, blickt Anton Meier aus dem Fenster seines Büros. Er beobachtet das Treiben draußen auf der Straße: die Fußgänger, die Radfahrer, die Autos. »Autos«, sagt er leise vor sich hin, »wie wird es wohl damit weitergehen?« Herr Meier ist verantwortlicher Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens mit knapp 300 Mitarbeitern. Das Kerngeschäft: Tankstellen. Plötzlich klopft es an die Tür, und einer seiner führenden Mitarbeiter betritt den Raum. »Anton, was ist passiert? Du siehst so nachdenklich aus. Hab ich etwas verpasst?« »Nein, Markus, noch nicht. Aber schau mal da hinaus. Unser gesamtes Geschäftsmodell baut darauf auf, dass Menschen mit Autos fahren, die mit Diesel oder Benzin betrieben werden. Aber was, wenn das nicht mehr so ist?« Markus Kunz, verantwortlich für das Controlling im Unternehmen, atmet durch. »Und ich dachte schon, es ist etwas Schlimmes passiert. Komm, lass das viele Grübeln. Es läuft doch super.« »Hm … – okay, du hast ja recht.« Die beiden gehen rasch zum Tagesgeschäft über.
Am nächsten Tag sitzt Anton Meier im Konferenzraum. In wenigen Minuten beginnt die Geschäftsführersitzung. Ihn quält der Gedanke vom vorigen Tag. Er kann seine Emotionen nicht verdrängen und beginnt das Meeting deshalb mit einem düsteren Ausblick: »Liebe Kollegen, mir ist mittlerweile völlig klar: In fünf Jahren wird unser Geschäft bereits leiden, in fünfzehn bis zwanzig Jahren wird es uns so nicht mehr geben. Die Elektromobilität, das Sharing-Verhalten, die Alterung der Gesellschaft und der Wegzug in die Stadt, die Landflucht – wir können nicht mehr so tun, als wäre das alles noch weit, weit entfernt! Wir müssen etwas unternehmen, und zwar jetzt!« Im Raum herrscht überraschte Stille. Mit einem solchen Ausbruch des sonst so besonnenen Geschäftsführers hat niemand gerechnet. Natürlich ist allen klar, dass es die von Anton Meier angesprochenen Entwicklungen gibt. Aber im Moment läuft es doch wirklich prima. Gerade steuert das Unternehmen auf das beste Wirtschaftsergebnis der langen Unternehmensgeschichte zu. Warum nun Trübsal blasen?
Einer aus der Runde bricht das Schweigen: »Anton, wir verstehen ja, dass du dir Gedanken über die Zukunft machst. Aber schau mal, wir …« »Nein, ich kann nicht mehr schauen. Ich bin verantwortlich für den Laden. Dreihundert Mitarbeiter, viele Familien, eine regionale Verant wortung. Das alles kann ich nicht einfach vertagen. Wir haben keine Zukunft! Punkt, aus. Das müssen wir akzeptieren. Und zwar besser heute als morgen.« »Aber was heißt das, wir haben keine Zukunft? Was sollen wir denn tun? Resignieren und unsere Köpfe in den Sand stecken? Ich meine …« Wieder unterbricht Anton Meier: »Natürlich nicht. Ihr kennt mich. Aber es nützt nichts, wenn wir ein tolles Ergebnis feiern, ohne die Wahrheit über die Zukunft auszusprechen. Wir müssen uns jetzt damit beschäftigen! Sofort, auf der Stelle! Ich kann nicht mehr einfach zum Tagesgeschäft übergehen!«
Anton Meiers Sorge und Unsicherheit haben sich auf die anderen übertragen. Allen ist nun klar: Die Zukunft steht ab sofort auf der Agenda. Den nächsten Arbeitstag beginnt Anton Meier anders als gewöhnlich. Er startet damit, alles zu sammeln, was er in den Medien über die Zukunft der Mobilität erfahren kann. Er schaut sich Branchen-reports an und stolpert auch über Videos von Vorträgen zu dem Thema. Nach einem halben Tag intensiver Recherche trommelt er sein Geschäftsführerteam zusammen. Was folgt, ist ein Appell: »So, wie wir jetzt aufgestellt sind, haben wir keine Zukunft, das ist klar. Aber wir sind nicht hilflos. Ich möchte herausfinden, welche Kunden wir in Zukunft haben können und was diese von uns wollen. Und: Ich möchte wissen, wer wir in ein paar Jahren sind und was wir dann tun. Lasst uns an der Zukunft arbeiten!«
Individuelle Zukunftsfrage: Welche Kunden können wir in Zukunft ansprechen, und was ist unsere Rolle?
Dieser Text ist ein gekürzter Auszug aus dem Buch “Future Room”. Des Weiteren werden im Buch weitere Beispiele angeführt, welche praxisnah die Übungen und Texte begleiten. Erfahren Sie alles über das Buch, die Methode, das Beratungsangebot, Trainings, und Harry Gatterer, auf der offiziellen Website.
