„Durch Relations Mapping und Lebensstil-Analyse haben wir mehr Klarheit erlangt“

Frau Böhler, was hat Sie zur Zusammenarbeit mit dem Zukunftsinstitut inspiriert?

Daniela Böhler: Wir haben das Zukunftsinstitut bei einem Vortrag zum Thema „Generationenmythos“ kennengelernt, der im ZfU (Zentrum für Unternehmungsführung, Anm.) Zürich beim Innovationstag stattfand. Die darin präsentierte Sichtweise hat uns sofort interessiert: weniger mit klassischen Einteilungen in Generationen und fixe Zielgruppen zu arbeiten, sondern sich stattdessen auf unterschiedliche Lebensstile zu fokussieren, um KundInnen und PartnerInnen anzusprechen. Wir überprüfen unsere Zielsetzungen als Unternehmen im Jahresrhythmus und überarbeiteten damals gerade unsere Strategie, insbesondere dahingehend, wen wir mit unseren Produkten ansprechen wollen. In diesem Moment haben wir uns zu einer Kooperation mit dem Zukunftsinstitut entschieden.

Diese Kooperation bestand aus zwei Teilen: einem Future Room und einem Relations Mapping. Was war für den Einstieg am wichtigsten, Herr Engl?

Johannes Engl: Wenn man neue Ziele setzt, muss man erst einmal schauen, wo man aktuell steht. Für uns war es wesentlich, dass die Mitarbeitenden den Prozess mittragen. Wir haben daher viele eingebunden und auf die Reise mitgenommen. Erfolgreiche Veränderung muss alle einbeziehen. Es geht nicht, dass nur zwei oder drei Personen für alle entscheiden, was gemacht wird.

Im Future Room wurde eine individuelle Megatrend-Map erstellt, die der Innenwelt von ENJO entspricht. Zunächst ging es um eine Analyse des Mindsets und das Aufdecken vorherrschender Denkmuster im Unternehmen. Wie haben Sie diesen Prozess erlebt?

Böhler: Wir haben festgestellt, dass wir die Vision zu wenig geteilt hatten. Es wurde sehr viel innerhalb der Organisation gearbeitet, was aber nicht genug nach außen drang. In dieser Situation hat uns das Zukunftsinstitut wie ein Adler einen Blick von oben gegeben. Wir haben uns aus den Positionen unserer alltäglichen Sichtweise herausgehoben und einen größeren Überblick gewonnen, weil wir auf das Gesamtbild schauen konnten und Zusammenhänge sichtbar wurden. Auch die PartnerInnen wurden einbezogen, und somit als wichtige Player wahrgenommen, die eigentlich zum gesamten Ensemble des Unternehmens gehören. Jetzt verstehen wir alle als Eingebundene in das Unternehmen, in eine gemeinsame „ENJO-Welt“. Dieser Blick aus der Adlerperspektive war für das Unternehmen sehr wichtig, um unser Potenzial erkennen zu können.

Welche praktischen Konsequenzen nahmen sie aus dem Future Room mit?

Engl: Zu einer gemeinsamen Reise müssen alle im gleichen Bus starten. Unsere Hausaufgabe war daher zunächst, uns intern auf einen gemeinsamen Startpunkt und in einem nächsten Schritt auf ein gemeinsames Ziel zu einigen. Diese erste Selbsterkenntnis hat für uns die Kooperation von Anfang an spannend gemacht. Wichtig für die Entscheidung für den weiteren Prozess war, dass wir uns mit dem Zukunftsinstitut wohlfühlten. Das hängt auch mit der zielorientierten Herangehensweise des Zukunftsinstituts zusammen, weil man arbeiten kann, ohne sich in Details und Fehleranalyse zu vergraben. ENJO hat schon vieles im Spektrum des Beratungsuniversums ausprobiert – von Teambuilding bis zur klassischen Betriebsberatung. Grundlegend war für uns, dass es beim Zukunftsinstitut um das System geht. So entsteht ein neuer Blick auf das Ganze. Bei klassischen Beratungen geht es oft um Motivation. Das war bei uns kein Thema. Denn alle Mitarbeitenden haben sich auf einer gemeinsamen Reise erlebt. Das hat die Leute stärker zusammengebracht und die eigene Verantwortung jedes Einzelnen mit ins Spiel genommen. Alle haben sich verpflichtet, die erarbeiteten Punkte umzusetzen. Beim gemeinsamen Tun passiert Motivation quasi nebenbei und von selbst.

Wodurch unterscheiden sich die Methoden des Zukunftsinstituts von anderen Beratungsprozessen?

Engl: Selbstverständlich hatte ENJO immer schon klare Visionen und Zielsetzungen. Im Prozess mit dem Zukunftsinstitut wurde die Fragestellung aber tiefgründiger: Wie sind wir? Wer wollen wir sein? Es ging um einen anderen Ansatz. Nicht Profitmaximierung, sondern Ausrichtung an den eigenen Werten. War Umsatz früher die erste Headline, sind es jetzt unsere Werte, die unseren Erfolg sichern.

Böhler: Die gesamte Kommunikation, auch das Marketing, ist jetzt wertebasiert. Und der Erfolg stellt sich ein. Wertebasiertes Arbeiten bringt Erfolg.

Engl: Für mich persönlich wäre es nicht erstrebenswert, „normal“ zu sein. Dasselbe gilt für ENJO. Es ist ein extravagantes Unternehmen. Es macht auch mehr Spaß, wenn man punktierter arbeitet. Wir wollen zugänglich, aber auch klar konturiert und erkennbar sein.

Böhler: Über die Arbeit mit den Lebensstilen haben wir herausgefunden, was für unsere KundInnen und PartnerInnen wichtig ist. Unsere Kraft ist, auf die Individualität von Lebensstilen zu bauen und auf Persönlichkeiten einzugehen. Was uns in der Zukunft erfolgreich macht: Wir wollen ein Unternehmen sein, das mit Werten gewinnt.

Wie haben Sie die Kooperation mit dem Zukunftsinstitut auf der Ebene von Ergebnisoffenheit und Innovationsfreude erlebt?

Engl: Sie waren wie Bergführer, die aufpassen, dass man nicht in Spalten fällt. Ein guter Bergführer geht voraus, wartet immer wieder, redet nicht viel, warnt aber vor Gefahren. Valeria Romme und Marcel Aberle haben mit uns den Prozess weiterentwickelt, hielten sich aber im Hintergrund. Sie haben sich nie als wichtige Berater aufgedrängt oder Inhalte vorgegeben, sondern mit viel Gefühl und ohne etwas zu zerreden, den Prozess moderiert.

Engl: Man muss bei der Arbeit mit dem Zukunftsinstitut wissen, dass die Arbeit komplex ist und anfangs verwirrend sein kann. Erst mag man sich fragen: Wo ist der Nutzen? Wenn man sich nicht verändern möchte, sollte man den Schritt nicht wagen. Man kann sich nur verbessern, wenn man sich den Spiegel vorhalten lässt. Der Prozess war zeitintensiv und erkenntnisreich und die Ergebnisse fließen in alle Ecken des Unternehmens ein. Man findet sich neu, man findet etwas, worauf man sich einlassen kann, wie wenn man sich frisch verliebt.

Böhler: Wichtig ist zu verstehen, dass Veränderung ein Prozess ist. Am Anfang steht oft ein großes Fragezeichen. Was mache ich da? Man muss die Mitarbeitenden über die verschiedenen Ebenen im Unternehmen mit auf diesen Weg nehmen. Dann lösen sich die Fragezeichen. Der interne Prozess hat vor einem Jahr begonnen und wird uns weiterhin begleiten. Es ist ein Input, der sich weiterträgt.

Und welche Tools waren für Ihre Anliegen die besten?

Engl: Die Mischung aus allem. Das Relations Mapping, das Durchspielen der Lebensstile. Die unterschiedlichen Pakete an Werkzeugen, die das Zukunftsinstitut einsetzt, die sauber aufbereiteten Unterlagen und aktuellen Daten von Marktanalysen.

Böhler: Besonders spannend war es, das Wissen von außen einzubeziehen. Es ist wichtig zu wissen, was in unserer Gesellschaft passiert, was unsere Gesellschaft bewegt. Momentan sind wir immer wieder mit dem Zukunftsinstitut im Austausch. Vieles ist in Umsetzung und wir hatten noch nie so einen positiven Spirit im Marketing.