Bleisure: Die Verschmelzung von Arbeit und Freizeit

Das „Bleisure“-Paradigma beschreibt eine selbstbestimmte Form von Glück, die in der positiven Symbiose von Business und Leisure (Freizeit) wurzelt

Quelle: Leadership Report, 2015

Visionsi / Fotolia

Jeder Tag gleich: Von früh bis spät Meetings, dazwischen eine volle Inbox, die es abzuarbeiten gilt, eine endlose Rückrufliste, die erledigt werden will, und zahllose Berichte, die bearbeitet und abgeschickt werden müssen. Immer mehr Manager und Mitarbeiter sind in einem „Kaum-Zeit-Kontinuum“ gefangen. Das Gegenrezept lautet vielfach Büroflucht: Wirklich konzentriert gearbeitet werden kann nur in den Tagesrandzeiten, in denen die Kommunikationskanäle schweigen, und an Orten, an denen man für die Kollegen nicht erreichbar ist.

Wir leben unter dem Eindruck, dass unser Zeitalter wie keines davor von Wandel geprägt ist und dass es noch nie eine Periode gab, in der so rasch immer neue Innovationen auf den Markt kamen. Der stetig verfallende Produktlebenszyklus und die immer kürzere Überlebensdauer von Unternehmen untermauern diesen Eindruck.

Tiefgreifende Veränderungen brauchen Zeit

Und doch: Lenkt man den Blick auf echte transformatorische Effekte, so sind die Zyklen nach wie vor lang. Die großen Wellen der Innovation der letzten Jahre sind etwa im IT-Segment die breitflächige Verfügbarkeit von Internetzugängen, die Durchdringung des Markts mit Mobiltelefonie sowie der Wandel vom statischen Internet zum dialogischen Web 2.0. Diese Veränderungszyklen haben jeweils mehrere Jahre, ja sogar Jahrzehnte gebraucht. Bei genauer Beschau stellt man fest: Fundamentale Innovationen sind selten, entziehen sich der Hektik des Produktlebenszyklus und brauchen oft lange Zeit, bis sie den Alltag tatsächlich verändern.

Es ist wesentlich, den Innovationsbegriff weiter zu fassen und nicht als Erfindung oder neues Produkt zu begreifen, sondern als Veränderung von Die künftigen Herausforderungen verlangen nach einem weiteren Blick, nach einer nachhaltigeren Perspektive Verhaltensweisen und Anwendungsgebieten. Das Mobiltelefon an sich ist keine Innovation, solange sich dadurch nicht das Kommunikationsverhalten und der Alltag der Menschen spürbar verändert. In diesem Sinne bewerten wir Innovation als grundlegenden Wandel auf dem Markt oder in der Gesellschaft. Dann lässt sich auch besser verstehen, warum der amerikanische Ökonom Michael Lind davon spricht, dass wir im „Boring Age“ leben, wenn er die heutigen Innovationen mit den bahnbrechenden Effekten etwa des Buchdrucks oder der Elektrizität vergleicht.

Unter dem Eindruck enormer Informationsdichte sind wir verleitet, Innovationsdruck weniger als objektiven Faktor zu bewerten, als vielmehr der hektischen Wahrnehmung neuer Produkte zu folgen. Die künftigen Herausforderungen verlangen nach mehr, nämlich nach einem weiteren Blick, nach einer nachhaltigeren Perspektive. Gerade unter dem Eindruck hoher Volatilität sollten Führungskräfte vorhandene Kraftquellen erspüren und nutzen, seien sie in der Persönlichkeit der Führungskraft verortet oder im Energiepotenzial des Unternehmens und seines Netzwerks. Denn Erfolg bedeutet gerade jetzt, einen langen Atem für die Zukunft zu haben.

Beispiel IKEA: Der Möbelriese hat 2012 erkannt: „Wir können nicht länger Instrumente des 20. Jahrhunderts auf Probleme des 21. Jahrhunderts anwenden. Wir müssen unser Geschäft transformieren.“ Seither stehen neben kurzfristig wichtigen kaufmännischen Erfolgskriterien auch langfristig bedeutende Parameter auf der Liste der Steuerungsgrößen für das Top-Management: Steigerung der Energieeffizienz in der Logistikkette, eine Klimabilanz für jeden einzelnen IKEA-Store, eine elfteilige Sustainability-Scorecard für alle 11.000 Produkte.


Unser "Leadership Report 2015"

Die Arbeitswelt von morgen ist radikalen Veränderungen unterworfen. Begriffe wie Work-Life-Blending, Vernetzung und Transparenz gewinnen zunehmend an Bedeutung. Der Leadership Report 2015 liefert Insights, Best Practices und Trends aus der Welt des Firmenmanagements, die für eine gute Führungsarbeit im Zeitalter der Innovations- und Wissensarbeit entscheidend sind.
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Innovationsgrundlage: Ruhig denken, schnell handeln

Erforderlich ist ein vielschichtiger, aufmerksamer Führungsansatz, der die aktuellen Aufgabenstellungen proaktiv aufgreift, sich dabei aber auf Stärke und Weitblick stützt. In Zeiten der Unsicherheit ist es lohnend, die Ebene des Denkens und Fühlens von der Ebene des Handelns zu unterscheiden. Auf der Handlungsebene, Kreativität und Innovation leben von Gegensätzen, sie brauchen Anspannung und Entspannung wo es um das Umsetzen beschlossener Maßnahmen geht, sind Geschwindigkeit, Konsequenz und Klarheit von entscheidendem Wert. Einmal getroffene Entscheidungen zielstrebig umzusetzen ist ein sinnvoller Anspruch an die eigene Organisation.

Doch im Vordenken, im Erspüren wichtiger Einflussfaktoren, im Erkennen der lohnendsten Potenziale der Zukunft sind Ruhe und Besonnenheit, ein gelassener Zugang und eine weitsichtige Perspektive gefragt. Ein Widerspruch in sich? Ja und nein, denn gerade Kreativität und Innovation leben von Gegensätzen. Sie brauchen Anspannung und Entspannung, sowohl Stimulation als auch Ruhe. Der Erfolg liegt weniger im perfekten Beherrschen einer dieser Dimensionen, sondern in der Synthese dieser Gegensätze, im Umgang mit Ambivalenzen.

Dieser Artikel ist in folgenden Dossiers erschienen:

Dossier: Leadership

Dossier: Leadership

Die Weltwirtschaft ist nicht mehr von zwei oder drei großen Playern dominiert, sondern längst ein multipolares Spielfeld geworden. Wie können sich Führungskräfte in diesem Kontext behaupten und welche Fähigkeiten brauchen sie?

Folgende Menschen haben mit dem Thema dieses Artikels zu tun:

Franz Kühmayer

Der langjährige Top-Manager ist Experte für die Zukunft der Arbeit. Aus der Verbindung von Trendforschung und Unternehmensberatung liefert er facettenreiche, praxisnahe Lösungen und charmante Inspiration.