Im Interview mit der „Südtiroler Wirtschaftszeitung“ blickt Franz Kühmayer auf aktuelle Leadership-Trends, den Veränderungswillen von Führungskräften und den Faktor Bildung im Leadership.
„Erfolg ist ein schlechter Lehrmeister“
Herr Kühmayer, wie würden Sie als Trendforscher einen guten Chef beschreiben?
Als jemand der Unternehmenskultur versteht, der versteht, dass es nicht nur um fachliche Qualität geht, sondern dass Dinge wie unternehmerische Verantwortung, Personalpolitik oder Führung als Dienstleistung am Menschen wichtig sind. Er ist aber zugleich jemand, der sich mit seiner Materie auseinandersetzt, der Technologien, Branche und Geschäftsmodell versteht. Eine gute Führungskraft ist also zum einen ein ausgeprägter Humanist, zum anderen ein „neugieriger Weiterentwickler“.
Auf wie viele Führungskräfte trifft diese Beschreibung heute wohl zu?
Auf sehr viele. Wir haben jedoch ein Bild, das geprägt ist, von heroischen Führungsfiguren, von den Elon Musks dieser Welt, mit all ihren Highlights und Schattenseiten. Doch wir müssen uns davon verabschieden, immer nach Helden zu suchen – denn eine Führungskraft muss kein Guru sein, sondern jemand, der Kultur trägt und die Entwicklung im Unternehmen vorantreibt.
In Ihrem eben erschienenen Leadership Report 2019 zählen Sie die „bewegten Beweger“ zu den wichtigsten Führungstrends. Weshalb?
Damit sich Dinge im Unternehmen bewegen können, muss sich zunächst einmal die Spitze bewegen. Es reicht nicht aus, als Führungskraft zu sagen: „Jetzt tut endlich etwas!“ Man muss selbst auch jemand sein, der tut. Und wenn ich möchte, dass meine Mitarbeiter tatsächlich das berühmte Intrapreneurship – Unternehmergeist – zeigen, muss ich das zulassen, „Digitalisierung führt zu mehr Menschlichkeit – wir brauchen mehr Führung als in der Vergangenheit, sowohl in der Gesellschaft als auch in Unternehmen.“ Freiräume gewähren und Handlungsspielräume schaffen. Das fällt sehr vielen Führungskräften schwer.
Warum?
Weil es mit Status- und Kontrollverlust zu tun hat. Aber es ist tatsächlich der Weg in die Zukunft. Denn je mehr wir versuchen, zu kontrollieren, desto mehr hemmen wir Bewegung.
Eng mit den „bewegten Bewegern“ hängt ein weiterer Führungstrend zusammen, mit dem Sie sich befassen: der Cohesive Leadership. Worum geht es dabei?
Wir haben den Eindruck, dass durch die Digitalisierung kognitive Führung notwendig ist, dass alles analytisch und zahlengetrieben sein muss. Doch eigentlich ist das Gegenteil der Fall: Digitalisierung führt zu mehr Menschlichkeit – wir brauchen mehr Führung als in der Vergangenheit, sowohl in der Gesellschaft als auch in Unternehmen. Das drücke ich im Begriff Cohesive Leadership aus, bei dem es darum geht, wieder mehr Zusammenhalt zu erzeugen.
Weshalb ist das notwendig?
Wir erleben, dass die Gesellschaft im politischen Umfeld in vielen Ländern ein Stück weit auseinanderfällt – dasselbe erleben wir in der Arbeitswelt. Dazu tragen moderne Arbeitsformen bei: Wir arbeiten nicht mehr alle am gleichen Ort, weil wir von überall arbeiten können, wir arbeiten nicht mehr alle zur gleichen Zeit, weil wir rund um die Uhr arbeiten können. Das führt wiederum dazu, dass wir das Sozialsystem des Unternehmens immer weniger stark spüren. Führungsarbeit kann und muss einen Beitrag dazu leisten, dass dieses Sozialsystem „Unternehmen“ wieder stärker gespürt wird. Dazu habe ich das PEP-Prinzip entwickelt, das sich zusammensetzt aus Purpose, Education, Participation – Sinn, Bildung, Teilhabe.
Das bedeutet?
Wenn wir auf diese drei Faktoren schauen, dann ist Sinn der wohl wichtigste Antrieb, den Menschen in ihrem Arbeitsleben haben. Es geht um das Gefühl, gebraucht zu werden, etwas Sinnvolles, etwas Sinnstiftendes zu tun. Führungsarbeit kann einen Beitrag dazu leisten, zu erklären, warum es uns – als Unternehmen – gibt, was ist die ganz persönliche Rolle des Einzelnen im Unternehmen ist.
Und bei der Teilhabe?
Da geht es darum: Wie kann ich Mitarbeiter am gemeinsamen Fortkommen beteiligen? Welchen Beitrag kann der Mitarbeiter dazu leisten? Das führt uns zum neuen Führungsprinzip, das Führung nicht mehr als Hierarchie von der Spitze herab versteht, sondern als etwas, das aus der Mitte des Unternehmens heraus entsteht. Führungsarbeit hat demnach nichts mehr damit zu tun, dass jemand Direktor oder Manager auf der Visitenkarte stehen hat, sondern Führung ist etwas, das jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter leisten kann, wenn sie bzw. er die entsprechenden Handlungsspielräume bekommt.
Wie erklären Sie den dritten PEP-Faktor, die Bildung?
Ich glaube, dass auch Weiterentwicklungsstrukturen, Trainingsplänen etc. auf Zusammenarbeit ausgerichtet sein müssen. Berufliche Weiterbildung führt oft in eine „Vereinzelungsanlage“, zum Beispiel Onlinetrainings. Diese helfen natürlich auch, Qualifikation voranzutreiben, doch der Faktor des sozialen Lernens in der Gruppe wird dadurch nicht ausreichend stark betont. Bei Bildung geht es nicht um eng gedachte fachliche Qualifikation, die es für einen Job braucht, sondern um ein breiteres Qualifikationsbild, das sich an den 21st Century Skills orientiert: die Welt verstehen, Wissenskompetenz und –management, soziales und interkulturelles Handeln, Kommunikation und Konfliktmanagement sowie – ganz wichtig in unserer Zeit – Veränderungsbereitschaft. Das alles sind Fähigkeiten, die vom aktuellen Bildungssystem nicht ausreichend gut geschult werden, die wir aber im Laufe des Lebens weiter ausfeilen müssen.
Es geht demzufolge beim Leadership der Zukunft einerseits darum, Zusammenhalt zu erzeugen, andererseits muss der Leader das, was er von seinem Team erwartet, als „bewegter Beweger“ auch vorleben?
Genau, das Vorleben ist ganz wichtig. Ich erlebe bei den Kongressen, an denen ich teilnehme, dass sehr viel darüber gesprochen wird, wie man Unternehmen agiler gestaltet, wie mehr Verantwortung in Unternehmen hineingetragen wird. Doch auf der Handlungsebene findet das, von dem gesprochen wird, nicht statt.
Zum Beispiel?
Alle sprechen davon, dass Personalabteilungen agil sein und sich auf Veränderungen schnell einstellen können sollen. Wenn man dann die Unternehmen selbst fragt, sagen nur vier Prozent, dass ihre Personalabteilungen agil sind. Wir sehen auch, dass Führungskräfte von sich selbst der Meinung sind, sie würden besonders partizipativ führen. Andererseits sagen nur neun Prozent der Mitarbeiter, dass ihre Führungskraft tatsächlich partizipativ sei.
Fällt die Umsetzung von Trends wie Cohesive Leadership oder „bewegter Beweger“ großen Konzernen leichter oder kleinen Unternehmen, wie die Südtiroler Firmen es zum Großteil sind?
Grundsätzlich ist es größenunabhängig. Interessanterweise meine ich, dass es im Mittelstand vielfach bessere Chancen für die Umsetzung gibt, als im Konzern, denn im Mittelstand ist der Einfluss der Führungskraft wesentlich näher und stärker. Diese Möglichkeit muss aber auch genutzt werden.
Was bedeutet das konkret?
Zum Beispiel, dass man sich von patriarchalischen Strukturen entfernt. Der sichere Weg in den Untergang sind meines Erachtens Aussagen wie: „Wir bei der Firma XY haben das seit 30 Jahren so gemacht, das machen wir auch in Zukunft so – wir brauchen uns nicht zu ändern.“
Warum ist die Notwendigkeit zur Veränderung bei vielen noch nicht angekommen?
Ich glaube, der Grund ist, dass Erfolg ein schlechter Lehrmeister ist. Die „westlichen“ Führungsprinzipien, die das industrielle Zeitalter geprägt haben und uns bis hierher geführt haben, waren wahnsinnig erfolgreich – das ist unbestritten. Das verleitet zur Annahme, dass das auch weiterhin so bleiben wird. Allerdings verstellt einen das den Blick darauf, dass sich die Welt ändert hat – und zwar deutlich. Wir können mit industrieller Perspektive nicht auf die Wissensgesellschaft, die digitale Gesellschaft schauen. Die Arbeit hat sich geändert, die Wertevorstellung der Menschen, der Mitarbeiter hat sich geändert. Es ist notwendig, dass man mit der Zeit geht – sonst geht man mit der Zeit.
Dieses Interview führte Simone Treibenreif. Es erschien in der Südtiroler Wirtschaftszeitung.
