Die Stapelkrisen unserer Zeit haben hinsichtlich Leadership und New Work einiges aufgezeigt. Welche Lehren lassen sich aus den Entwicklungen ziehen und worauf kommt es für Führungskräfte an, die die Weichen auf eine zukunftsfähige Unternehmenskultur stellen wollen?
Von Franz Kühmayer
Wir können nicht wissen, wie die Zukunft nach Corona und anderen Krisen aussehen wird – aber genau das verleiht uns auch einen Spielraum. Viel spannender ist deshalb die Frage: Entsteht nicht gerade etwas ganz Neues? Denn schon nach nur wenigen Krisenwochen wurde deutlich: Wenn die Organisation des Notwendigsten abgeschlossen ist, stellen sich Menschen zunehmend grundlegende Fragen. Aus den Antworten erwächst der Geist des Neuen. Manches davon war während der Krise schon offensichtlich. Etwa, dass E-Commerce und speziell die Lebensmittelbelieferung einen dauerhaften Schub bekommen würde. Anderes wird komplexere, tiefschürfendere Folgen nach sich ziehen. In jedem Fall wird es auf neue Kompetenzen ankommen, um für den Neustart gerüstet zu sein.
Es wäre absurd, ein Unternehmen in dauerhaftem Alarmzustand zu halten, um für den unwahrscheinlichen Fall eines Ereignisses wie der Corona-Krise punktgenau gerüstet zu sein. Allerdings werfen gravierende Veränderungen vielfach ihre Schatten voraus: nicht offensichtlich, sondern indirekt, in Form von schwachen Signalen. Wer aufmerksam war, hatte schon vor Corona erkannt, dass sich eine neue Art der Wirtschaft anbahnt: dass Digitalisierung Branchen durcheinander wirbelt, dass grenzenloses Wachstum und Klimakrise nicht in Deckung zu bringen sein werden, dass junge Generationen völlig andere Vorstellungen von gelungenen Karrieren haben. Kurz: dass es nicht mehr lange so weitergehen kann wie bisher.
Erfolg bei der Bewältigung von Krisen hat ganz wesentlich damit zu tun, sensibel für diese schwachen Signale zu sein, das heißt: die eigene Aufnahme- und Wahrnehmungsbereitschaft zu steigern und rechtzeitig Schlüsse daraus abzuleiten. Zu den obersten Führungsaufgaben wird daher in Zukunft nicht die Aufrechterhaltung des Regelbetriebs zählen, sondern zunehmend die Beschäftigung mit Inspiration und Irritation. Voraussicht ist kein naturgegebenes Talent, sondern verlangt auch Disziplin und Arbeit – Zukunftsfähigkeit wird somit zunehmend zu einer grundlegenden Haltungsfrage von Führungskräften.
Durch Perfektion des bisherigen Vorgehens die Zukunftsfähigkeit abzusichern, war eine beliebte Strategie in vielen Unternehmen. Die Corona-Krise führte jedoch eindrucksvoll vor: Je zielstrebiger man diese Herangehensweise betreibt, umso härter ist der Aufprall in der Realität. Letztlich gelangt nicht nur die Organisation, sondern auch der darin handelnde Mensch an einen Punkt, an dem die Komplexität der Welt nicht mehr beherrschbar ist. Dann braucht es nicht noch mehr Daten, noch ausgefeiltere Reporting-Strukturen oder ein noch übersichtlicheres Management-Cockpit, sondern: eine zuversichtliche Denk- und Handlungsweise im Umgang mit Unsicherheit und Risiko. Und die Erkenntnis, dass es nicht gelingen kann, Resilienz und Robustheit durch Leistungssteigerung zu verbessern.
So nachvollziehbar es ist, sich in unsicheren Märkten und schwankenden Konjunkturen auf Effizienz und Restrukturierung zu konzentrieren, so kurzsichtig ist es zugleich. Zukunftssicherheit, ja sogar Überlebensfähigkeit, hängt von scheinbar unnötigem Überfluss ab, von Zwischenlagern, Was für Organisationen zutrifft, gilt spiegelgleich auch für die handelnden Personen selbst: Der Fokus auf Leistung ist die Abkürzung in die Sackgasse. Umwegen, Redundanzen. Von Vielfalt statt Slimline. Die Inspiration für ein gelingendes Morgen wird nicht daraus entstehen, dass wir uns fragen, wo wir in der Vergangenheit mehr Leistung erbringen hätten sollen. Sie wird auch nicht daraus erwachsen, Corona und andere Krisen als einmalig auftretende Anomalien des Business-Lebens zu betrachten. Wir müssen daraus vor allem die Fähigkeit zur Bewältigung der Dynamik der Welt lernen. Diese Fähigkeit unterscheidet sich fundamental vom tradierten Leistungsgedanken.
Corona erwies sich als Prüfstand für New Work. Und zeigte, wie steil teilweise die Lernkurve von Unternehmen ist. Zu den absoluten Produktivitätsgewinnern zählten jene, die ihre Hausaufgaben hinsichtlich Infrastruktur, Kompetenz und vor allem Kultur bereits gemacht hatten. Denn dass aus räumlicher Isolation keine soziale Isolation wurde und Teams weiterhin zusammenarbeiten konnten, hing von der Unternehmenskultur und der Einstellung der Führungskräfte ab. Wichtig war der Grad, in dem leitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Remote Management, dem Führen auf Distanz, vertraut waren. Und ihre sogenannten „normativen Qualitäten“: Vertrauen, Ergebnisorientierung, Toleranz. Dabei zeigte sich sehr deutlich, dass Führung tatsächlich eine Dienstleistung ist – an den Menschen, die für das Unternehmen arbeiten und die besonders in herausfordernden Zeiten vor allem Unterstützung brauchen. Im Wort Dienstleistung steckt eben nicht nur Leisten, sondern auch Dienen. Und dieser Teil war nun bei Führungskräften besonders gefragt.
Nun wird sich als Erkenntnis durchsetzen, dass so manches im Bereich neuer Arbeitsmodelle immer wieder probiert und zugelassen werden sollte. Auch, weil die Hurra-Prediger von New Work entlarvt wurden. Die Spontantransformation befeuerte nicht nur unsere Fähigkeit, vom heimischen Küchentisch aus zu arbeiten, sie machte auch sehr deutlich bewusst, was wir am Büro vermissen – und was nicht. Die Sorge, dass durch mobiles Arbeiten das Büro seinen Wert verlieren wird, war schon immer völlig unbegründet. Daran änderte auch das Extrem-Home-Officing im Corona-Kontext nichts. Im Gegenteil: Erst seitdem gibt es eine wirkliche Sensibilität dafür, was moderne Büros leisten können und müssen und was wir brauchen, um produktiv zu sein – individuell, für uns selbst, und in der Zusammenarbeit mit anderen.
Während der Corona-Pandemie zeigte sich sehr deutlich, ob das, was in wohlklingenden Image-Inseraten und auf Employer-Branding-Websites klangvoll als Unternehmenswerte dargestellt wird, auch tatsächlich stimmt. Auch dem letzten Kritiker wurde damit klar: Kultur ist eben kein Orchideenthema, mit dem man sich beschäftigt, wenn einem sonst nichts mehr einfällt. Mitten während der Corona-Krise, im strömenden Regen, zeigte sich, dass Arbeit an der Führungskultur kein Schönwetterprogramm ist. In Zukunft wird diese Lehre noch wichtiger werden. Denn die real-digitale Arbeitswelt wird uns auch künftig fordern und daran erinnern, was uns die Krise deutlich vor Augen führte: Die Zeit der Einzelkämpfer und Self-made-Men ist vorbei. Einem Unternehmen geht es nur dann gut, wenn es auch der großen Gruppe gut geht – Partnern, Kunden, Mitarbeitern, Mitbewerbern.
Ähnliches zeigte sich übrigens auch besonders deutlich auf individueller Ebene, denn Krisenzeiten führen uns an unsere ureigensten Charaktereigenschaften heran. Wenn es hart auf hart kommt, zeigen sich Menschlichkeit, Kooperationsfähigkeit, Vertrauen. Deshalb werden wir uns nicht nur daran erinnern, wie wir die Krise bewältigt haben, sondern auch: mit wem. Und das bedeutet auch: mit wem wir unsere Zukunft gestalten wollen.
Wenn alles durcheinander gewirbelt wird, und nichts mehr sicher erscheint, sind rasche Reaktionsmuster gefragt, pragmatisches Vorgehen, das Beschreiten ungewöhnlicher Wege. Die Krise machte deutlich, wie brüchig unsere Systeme sind und wie fatal es sein kann, sich auf etablierte Prozesse zu verlassen. Aber auch: Wie flexibel der Mensch ist. Denn auch das zeigte die Krise: Nicht die Organisationsstrukturen sind der entscheidende Faktor, sondern eine Führungskultur, die Freiräume gewährt und auf die Kompetenz der Mitarbeiter setzt. Agilität ist kein finales Ergebnis, kein Strukturzustand, sondern eine Haltung. Die Dynamik der Welt rührt aus ihrer Unvorhersehbarkeit, aus der Überraschung – und kann daher nur mit Reaktionsmustern bearbeitet werden, die sich für genau solch Ungeplantes und Unplanbares eignen. Was es dafür brauchen wird, ist nicht noch mehr Wissen, sondern vor allem Talent, Mut und Pioniergeist.
Die Corona–Krise machte klar, dass sich auch scheinbar unverwundbare Unternehmen nie in der falschen Sicherheit wiegen dürfen, gegen Disruption gefeit zu sein. Unternehmen, die gestärkt aus dieser Krise und anderen Krisen hervorgehen wollen, brauchen daher die Bereitschaft und die Zuversicht, die Zukunft aktiv zu gestalten. Fordernde Zeiten sind immer auch ein fruchtbarer Boden für frische Ideen – in diesem Sinne war die Krise auch der Anbeginn einer geradezu prototypischen Aufbruchszeit. Das kommende Jahrzehnt kann das Düsterste unserer Generation sein. Oder das Beste. Wir legen jetzt den Grundstein für morgen. Entscheidend ist die Einsicht, dass wir selbst die Weichen stellen, in die eine oder andere Richtung. Darin steckt die wahre Arbeit und Verantwortung für Führungskräfte in diesen Tagen.
