Kampf dem Alarmismus!

Die zunehmende Komplexität erweckt bei Führungskräften ein Gefühl der Unentscheidbarkeit von Sachlagen. Kann das Heraustreten aus dem eigenen Hamsterrad eine Starre durch falschen Alarmismus verhindern? Ein Auszug aus dem neuen „Leadership Report 2017”.
Von Franz Kühmayer

Neben die – zumindest so wahrgenommene – rücksichtslose Beschleunigung der Umwelt tritt die Unkalkulierbarkeit der Entwicklung. Eine lineare Fortsetzung der bisherigen Leitprinzipien von Wirtschaft und Gesellschaft ist nicht zu erwarten, die Pfade ins Morgen sind unabsehbar und überraschend, die Zukunft scheint offener als je zuvor zu sein. Das verunsichert, es führt zu einer Störung der eigenen Wahrnehmungs- und Gestaltungsfähigkeit. Dabei geht es längst nicht mehr um komplizierte und somit mit ausreichend guter Information auch beherrschbare Zusammenhänge. Geschwindigkeit und Informationsdichte durch Kommunikation in Echtzeit stellen eine neue Qualität der Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte dar. Das Schreckgespenst der Komplexität geht um.

Die zunehmende Komplexität erweckt bei Führungskräften ein Gefühl der Unentscheidbarkeit von Sachlagen. Es gilt, aus der selbstverschuldeten Unmündigkeit der Simplifizierung aufzubrechen in ein ganzheitliches, aufgeklärtes Unternehmertum, das Komplexität als Chance begreift.

Das Hinterhältige an komplexen Aufgabenstellungen ist nicht nur eine höhere Anzahl an Variablen, als wir bequem überschauen können, und deren schwer erfassbare, wechselseitige Abhängigkeiten. Es ist vor allem auch ihre Dynamik. Sie verändern sich, während man über sie nachdenkt, und steuern damit wiederum auf eine neue Ausgangslage und neue Folgen zu. Eine Erhöhung der eigenen Dynamik scheint angebracht zu sein: Gelingt es nicht, in der Reaktions- und Entscheidungsgeschwindigkeit schneller zu sein als die Umwelt, ist man mit klassischen Lösungsstrategien hoffnungslos verloren, lautet dann das Motto. Sowohl die Analyse läuft dann Gefahr, veraltet zu sein, als auch die erarbeiteten Antworten.

So entsteht letztlich aber nur hektische Betriebsamkeit auf allen Ebenen, ohne der Lösung wirklich näher zu kommen. Vielleicht ist die Kernfrage letztendlich nicht, ob wir ein zu hohes Maß an Komplexität erleben, sondern ob unsere Antwortmuster auf die Herausforderungen der Gegenwart unterkomplex sind.

Denken ohne Lärm

Wenn sich aufgrund ihrer Komplexität schon keine Herrschaft über die Umwelt einrichten lässt, dann doch im Sinne Viktor Frankls eine Herrschaft über die eigenen Reaktionsmuster. So wichtig die Phasen der Kommunikation, der Zusammenarbeit, des formellen und des informellen Austausches sind, ebenso dringend werden Phasen der Abschottung benötigt. Gerade dann, wenn der Wirbelsturm aufkommt, ist es wichtig, das vergleichsweise ruhige Auge des Orkans zu erreichen.

Unsere Arbeitswelt stellt Erwartungshaltungen hinsichtlich Responsiveness und Multitasking auf, die in einzelnen Phasen der Arbeitswoche durchaus produktiv und notwendig sind sowie ihre volle Berechtigung haben – aber nicht durchgängig. Wer seinen Acht-Stunden- Arbeitstag als Aneinanderreihung von unterschiedlichen Unterbrechungen empfindet und nur durch Büroflucht oder durch Arbeiten zu extremen Randzeiten zur Ruhe kommt, darf sich nicht wundern, wenn ihm der intellektuelle und emotionale Treibstoff zur Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen ausgeht.

Jede Führungskraft benötigt als Kontrastprogramm auch Phasen, in denen die Gedanken abschweifen können, in denen wirklich nach- und vorausgedacht werden kann. Besonders für Wissensarbeiter ist es entscheidend, in den berühmten Flow zu kommen, in einen Zustand der fröhlichen Hochkonzentration auf eine bestimmte Aufgabe. Ablenkung und Hecheln sind der Tod. Ruhe und Zeit, aber auch Räume sind wichtig, um im eigenen Tempo und zu den eigenen Bedingungen arbeiten zu können.

Agenda-Losigkeit statt Alarmismus

Der Knackpunkt ist nicht Ruhe durch Vereinzelung, sondern die Agenda-Losigkeit im Zusammensein mit anderen inspirierenden Menschen, ohne durchgetaktet zu sein. Agenda-Losigkeit bedeutet, den Tag oder den halben Tag einfach mit einer Frage zuzubringen, vollkommen ergebnisoffen; Reflexionsflächen als intellektuelle Tankstelle aufzusuchen und ihnen bewusst ausreichend Zeit einzuräumen.

Es Es geht nicht um Arbeitsoptimierung, sondern um das Ende des Hechelns geht also nicht um Arbeitsoptimierung, und auch nicht um digitales Detoxing oder andere Entzugsprogramme für die Drogen Information und Aufmerksamkeit. Es geht um das Abwehren von Alarmismus, dem Hecheln der Entscheidungsträger. Alarmismus ist die Abwehrreaktion auf die Unübersichtlichkeit der Sachlage, mit der versucht wird, instabile Situationen durch übertriebene Hektik und Betriebsamkeit zu lösen. Sie ist mindestens genauso gefährlich wie die ignorante Trägheit, die vorhandene Probleme beschwichtigt und ein wohliges, aber irregeleitetes Gefühl von Sicherheit erzeugt.

Der Umgang mit Komplexität gelingt dann, wenn Führungskräfte einen kühlen Kopf bewahren, einen Schritt zur Seite treten, das System aus der Distanz und von außen betrachten und andere Blickwinkel einnehmen können.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem neuen „Leadership Report 2017”.

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Dossier: Leadership

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Die Weltwirtschaft ist nicht mehr von zwei oder drei großen Playern dominiert, sondern längst ein multipolares Spielfeld geworden. Wie können sich Führungskräfte in diesem Kontext behaupten und welche Fähigkeiten brauchen sie?

Folgende Menschen haben mit dem Thema dieses Artikels zu tun:

Franz Kühmayer

Der langjährige Top-Manager ist Experte für die Zukunft der Arbeit. Aus der Verbindung von Trendforschung und Unternehmensberatung liefert er facettenreiche, praxisnahe Lösungen und charmante Inspiration.