Leadership-Kompetenz: Mit 5 S aus der Krise

Wie Sie als Führungskraft in 5 konkreten Phasen von der Krisenbewältigung zur Zukunftsbearbeitung gelangen, an welchen Leitlinien Sie sich orientieren können und wann welche Schwerpunkte wichtig sind. – Ein Auszug aus der Studie Wirtschaft nach Corona.

Von Franz Kühmayer

Soll der Blick nach vorn nicht einfach nur die Sehnsucht nach der Wiederkehr eines „normalen“ Regelbetriebs befriedigen, sondern dazu beitragen, die Krise als konkrete Chance für eine Kursänderung zu nutzen, bietet sich eine systematische, schrittweise Vorgehensweise an. Der Fokus der Führungsarbeit wandelt sich von der kurzfristig unbedingt notwendigen Arbeit im Unternehmen zur langfristigen Ausrichtung am Unternehmen. Dabei werden 5 Phasen durchlaufen:

1. Stabilität

Die manifeste Phase einer Krise ist durch massive, plötzliche Auswirkungen gekennzeichnet. Schockartig eintretende Ereignisse führen zu hektischen Reaktionen. Sind von der Krise größere Teile der Einflusssphäre des Unternehmens betroffen – also nicht nur die Firma selbst, sondern ganze Branchen, Sektoren, Länder – oder handelt es sich, wie bei Corona, gar um eine globale Krise, dann kommt der Unternehmensspitze in der Regel ein entscheidendes Führungsinstrument abhanden: eine klare Nachrichtenlage. An die Stelle eindeutiger Signale tritt ein Informationsüberfluss, zwar monothematisch, aber mit stark streuenden, divergierenden Interpretationen.

In dieser Phase geht es darum, sich von der Hektik der Welt möglichst wenig anstecken zu lassen und mit kühlem Kopf checklistenartig die entscheidenden Stellhebel zu betätigen: Sicherheit für Mitarbeiterinnen und Kunden gewährleisten, Sicherheit für die finanzielle Überlebensfähigkeit des Unternehmens herstellen, als Fels in der Brandung dazu beitragen, dass der Schock so gut wie möglich verarbeitet werden kann.

2. Substanz

Ist das Nötigste erledigt, kann sich der Blick langsam wieder nach vorn ausrichten. Von alleine gelingt das selten, zu sehr stehen alle Beteiligten noch unter dem Bann der sich überschlagenden Ereignisse. Soll das Unternehmen nicht in einem dauerhaften Krisenmodus gefangen bleiben, ist es notwendig, bewusst und gezielt dafür zu sorgen, dass schrittweise immer mehr Ressourcen von der Krisenbewältigung entlastet und ihr Fokus auf das Morgen ausgerichtet wird.

In dieser Phase wendet sich der Leadership-Fokus hin zur Reflektion:

  • Wie haben wir bislang reagiert?
  • Was hat uns an unserer Art der Krisenbewältigung überrascht?
  • Was hat gut geklappt und soll auch in Zukunft so bleiben?
  • Wo haben wir Schwachstellen, die wir bearbeiten müssen, um künftig resistenter zu sein?
  • Wo liegen unsere Stärken, auf die wir in Zukunft noch mehr aufbauen können?
  • Gehen wir gestärkt und zuversichtlich oder verunsichert aus der Krise hervor?

Sowohl für die Organisation als auch für die Führungskräfte selbst ist nun auch der Zeitpunkt für eine Energiebilanz gekommen.

3. Sichtweise

Wie es in Zukunft weitergeht, ist nicht nur eine Frage einzelner ökonomischer Parameter. Wer sich auf die Zukunft ausrichten möchte, Zuversicht und Aufbruch signalisieren möchte, muss zunächst seine eigene Perspektive auf das Morgen überprüfen. Das geschieht durch die Wahrnehmung qualitativer Veränderungen in der Gesellschaft insgesamt und besonders in relevanten Zielmärkten.

  • Haben sich Einstellungen, Haltungen, Werte verändert?
  • Wurden bestimmte Branchen durch die Entwicklungen besonders benachteiligt beziehungsweise begünstigt, und was bedeutet das für die Zukunft?
  • Welche eigenen Kompetenzen und Wertschöpfungsmodelle werden sich künftig noch als tragfähig erweisen?

Solche Überlegungen können zu Entscheidungen auf der Ebene einzelner Unternehmensbereiche führen (etwa: Stilllegung von Geschäftsbereichen), auf der Firmenebene (etwa: Ausschau nach geeigneten Übernahmekandidaten zu halten) oder in Bezug auf ganze Geschäftsmodelle. Die Konsequenz aus dieser Phase mündet in die Entscheidung, welcher Teil der eigenen Ressourcen (Kapital, Mitarbeiter) in Richtung Reparatur und damit zurück zu einem vorkrisenhaften Geschäftsmodell ausgerichtet wird, und welcher Teil sich mit neuen Themen beschäftigen soll. Die Balance zwischen diesen Feldern wird durch die eigenen Möglichkeiten und Einschätzungen geprägt.

4. Strategie

Ist der Blickwinkel gefasst, folgen konkrete strategische Schritte auf allen Ebenen des Unternehmens. Neue Energie braucht klare Prioritäten, nun fallen auf der Handlungsebene die wesentlichen Entscheidungen: Budgetpläne, Merger-Entscheidungen, Innovationsvorhaben werden beschlossen, Maßnahmen im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung in die Wege geleitet und die Kommunikation wendet sich der Erzählung der Zukunft zu.

Um sich in der Euphorie des Aufbruchs nicht zu übernehmen und in der folgenden Phase aufgrund von Überlastung und Überdehnung der Möglichkeiten nicht Schiffbruch zu erleiden, sollte in dieser Phase auch ganz konkret entschieden werden, welche Themen nicht mehr fortgeführt werden. Diese müssen in geordneten Bahnen heruntergefahren werden. Zur Innovation – dem Schaffen von Neuem – gehört eben zwingend auch die Exnovation – das Verabschieden von Altem.

5. Start

Ganz im Sinne einer wohl auf mittlere und lange Sicht noch fragilen Außenwelt, aber auch unter Berücksichtigung möglicher interner Rückschläge in den geplanten Vorhaben, bietet sich bei der Umsetzung der Maßnahmen eine agile Vorgehensweise an. Stabile Ausrichtung, fester Blick nach vorn, aber flexibel in der Erledigung der einzelnen Aufgaben. Und stets mit raschen Rückkopplungen versehen, um die neue Beweglichkeit weiter zu erhalten. Denn auch in Post-Corona-Zeiten wird eines entscheidend bleiben: dynamisch auf die Welt zu reagieren.


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