Die Marke als Rettungsschirm

Der Beziehungswert einer Marke zeigt sich gerade in Krisenzeiten. Denn diejenigen, die schon in guten Zeiten enge Beziehungen mit Kundinnen und Beschäftigten pflegten, stehen nun besser da. Marketingexperte Prof. Dr. Christian Blümelhuber über die Kraft der Marke als Krisenkredit und die Systemrelevanz der Krisenkommunikation. – Ein Auszug aus der Trendstudie Transforming Brands.

Illustration: Sabrina Katzenberger, Material: pexels, pixabay, unsplash

Marken als emotionale Anker

Marken sind im ästhetischen Kapitalismus des 21. Jahrhunderts die wichtigsten Signale, um in einer immer unübersichtlicheren Welt den Überblick zu behalten. Sie fungieren als Kompensation für den Stress der Welt. Als Medikament gegen unsere Nervosität und Überforderung. Als emotionaler Anker. Starke Marken sind attraktiv, sympathisch und verlässlich – irgendwie menschlich, wie ein Liebes- oder zumindest Lebensabschnittspartner.

Erfolgreiche Marken werden deshalb als Vergemeinschaftungsangebote gestaltet und gelesen, als Geflecht aus Beziehungen. Als eine Form, die vom Link lebt, und nicht vom Ding. Dieser Beziehungswert zeigt sich gerade in Krisenzeiten wie der Corona-Pandemie. Denn im Hier und Jetzt der Krise wird deutlich: Diejenigen, die schon in guten Zeiten enge Beziehungen pflegten, die mit Kundinnen, Kunden und Beschäftigten, Investoren und Kreditgebern, mit dem lokalen Umfeld und der öffentlichen Verwaltung eng verbandelt waren, stehen nun besser da. Der Wert eines Unternehmens, einer Marke, zeigt sich darin, wie sie selbst Wert schafft – indem ihr Wert belastet wird. Im Kapitalismus nennt man das Kredit. Genau so ein Kredit ist die Marke: ein Rettungsschirm für schlechte Der Wert einer Marke zeigt sich darin, wie sie selbst Wert schafft. Zeiten.

Eine starke Marke, die enge Beziehungen baut, kann dann bewirken, dass ein Gast seinen Urlaub schon heute bucht und bezahlt, obwohl er noch gar nicht weiß, wann er wieder reisen darf. Er streckt seinen Beitrag vor, sodass der Anbieter leichter über die Runden kommt. Opernfans fordern das für eine ausgefallene Aufführung schon bezahlte Geld nicht zurück, sondern spenden es. Und die Nagelstudiobetreiberin darf ein paar Kreditraten aussetzen, wenn der Sachbearbeiter Vertrauen in ihr Business-Modell hat – und in sie, die Unternehmerin.

Wenn sich die Kraft der Marke also in den Verlinkungen zeigt, im Beziehungsstatus, dann muss genau daran gearbeitet werden – nicht punktuell-kampagnenmäßig, sondern im Dauermodus. Auch und gerade während der Krise. Denn die Attraktivität einer Marke als Beziehungspartner lebt von einer starken Identität und Expressivität der Organisation. Dafür brauchen Unternehmen und Marken zum einen eine zukunftsfähige Form von Leadership: Gut-Macher, die mit vollem Einsatz handeln und mit „skin in the game“ Glaubwürdigkeit produzieren. Die Widerstände als Herausforderung begreifen, neue Allianzen schmieden und so den Weg bereiten für den Re-Start nach der Krise.

Krisenkommunikation ist systemrelevant

Ebenso relevant ist ein neues Verständnis der Unternehmens- und Markenkommunikation. Gute Krisenkommunikation ist systemrelevant. Sie ist eine Basis des organisationalen Geschäfts, ein Hygienefaktor. Und natürlich gilt auch hier: Gute Krisenkommunikation ist Beziehungskommunikation. Ihr Ziel ist der Aufbau von Beziehungskapital, das seinen Wert gerade dann ausspielt, wenn sich die Bedingungen eintrüben. Dann punkten jene Unternehmen und Marken, die bereits vor der Krise mit Wertschätzung, Zuversicht und Transparenz kommunizierten. Während der Krise gilt es dagegen, die Beziehungspartner in ihrer eigenen Krisenbewältigung zu unterstützen und Verantwortung gegenüber den Stakeholdern zu zeigen – natürlich, offen, verständlich, schnell.

Das heißt auch: Wer nur Werbefilmchen in die Welt schickt, hat noch nicht kommuniziert. Kommunikation ist nicht monologisch, sondern braucht die Co-Produktion der Empfängerinnen und Empfänger. Ohne sie läuft nichts – dann entstehen keine Werte, nur Kosten. Daher ist es vernünftig, die Perspektive der Empfangenden einzunehmen und sich beispielsweise zu fragen, was Beschäftigte und Kunden, Shareholder und Journalistinnen, aber auch Verwaltungen und Partner gerade jetzt wissen wollen. Wer auf diese (oft unausgesprochenen) Fragen die Antwort schuldig bleibt, baut Schulden auf seinem Beziehungskonto auf, belastet seinen Reputations Score – und schwächt so auch die Motivation der Stakeholder, im Sinne der Organisation zu handeln. Zu den Gewinnern werden dagegen diejenigen zählen, die den „knowledge/action gap“ überwinden. Sie setzen die richtigen Impulse und Nudges, um nicht nur Einstellungen zu formen, sondern reale Handlungen anzustoßen. Sie entfalten Überzeugungskraft und schieben das Handeln an, indem sie attraktive Angebote glaubwürdig vermitteln.

Wie strategie- und systemrelevant diese Kommunikationsaufgabe ist, zeigt sich spätestens dann, wenn sich Umwelten drastisch ändern, tradierte Strukturen und Prozesse aufbrechen und allgemeine Ratlosigkeit herrscht. Wer in der brutal verdichteten Gegenwart einer Krisensituation seine Zukunftspositionen halten will, der muss diese Zukunft vorbereiten: mit einer elastischen Organisation – und starken Markenbeziehungen.


Über den Autor

Prof. Dr. Christian Blümelhuber ist Professor für Strategische Organisationskommunikation an der Universität der Künste in Berlin sowie Gründer und Leiter des European Marketing and Sales Lab. Seine Forschungsarbeiten umfassen Markenmanagement, Kommunikation und Glücksstrategien im Management.


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