„Ich wollte ein Unternehmen, das durch die Menschen entsteht, die darin wirken“

Herr Hoffmann, Sie sind vor fünf Jahren in die Geschäftsführung von ISEKI miteingestiegen – ein Familienunternehmen, das Ihr Großvater gegründet hat. Wie war das für Sie, wie haben Sie sich gefühlt?

Für mich persönlich war der Start als Geschäftsführer der Schritt in eine völlig neue Welt, die ich gerade zu Beginn nicht richtig greifen konnte. Zum einen hat sich durch die Position der Bezug zu meinen Kollegen verändert, da ich von nun an eindeutig der Vorgesetzte war, und zum anderen musste ich lange lernen, dass es Sinn macht, nicht Teil der direkten Wertschöpfung zu sein – ich habe mich oft unproduktiv gefühlt und daher zusätzliche Aufgaben gesucht. Die Art, wie ich Geschäftsführer sein wollte, war noch nicht erfunden, und dies musste ich über die Jahre selbst tun, ich feile heute noch daran, was ein Geschäftsführer (aus meiner Sicht) für das Unternehmen sein sollte.

Welchen Unternehmensspirit haben Sie gespürt, als Sie eingestiegen sind?

Zu Beginn meiner Laufbahn bei ISEKI bin ich in ein Unternehmen gekommen, das klar geordnet war und gleichzeitig eine starke Hands-on-Mentalität hatte. Im Zweifel ging das Erledigen einer Aufgabe auch über Hierarchien hinweg – der Kunde zählt. Mein Vater bildete in diesem Umfeld das unumstrittene Zentrum, er entschied sehr fair und mit sehr viel Erfahrung. Im Zentrum bestand ein guter Zusammenhalt, und es gab nur sehr geringe Fluktuation. Jedoch je weiter die Kollegen im Tagesgeschäft von diesem Zentrum entfernt waren, desto stärker standen Positionen (meist informell) im Vordergrund. Der Fokus lag eindeutig auf dem Kunden sowie auf den Kollegen, die am engsten mit dem Kunden arbeiteten: Vertrieb und Technik.

Wann und aus welchem Gefühl heraus haben Sie entschieden, dass Sie etwas an der Unternehmenskultur ändern wollen? Und was haben Sie konkret unternommen?

Ich habe zu Beginn immer wieder versucht, nützlich für das Unternehmen zu sein und beispielsweise Maßnahmen zur Effizienzsteigerung durchzuführen. Ich habe zu Beginn noch versucht, eine Leistungsprämie einzuführen (REFA-basiert) und anschließend eine ISO-9001-Zertifizierung zu erreichen. Beide Projekte sind gescheitert, und es gab sehr viel Frust und nahezu keinen Fortschritt. Ich sah andere Unternehmen und auch die „Emotionen sind das zentrale Thema bei unserem Change-Prozess.“ Welt unserer Kunden im Wandel und hatte den Eindruck, nichts unternehmen zu können. Es ist ein Gefühl der Ohnmacht oder der Müdigkeit, man versucht etwas zu verändern, aber niemand hat dafür Zeit. Ich hatte immer den Eindruck, meine Kollegen bei der wichtigen Arbeit zu stören. Das Schiff fährt langsam auf den Eisberg zu, aber keiner hat Zeit, etwas dagegen zu unternehmen. Also eine Ohnmacht, die schizophren ist, da ich gleichzeitig die Position mit der größten Entscheidungsmacht bekleidete.

Als ich dann über die Beschreibungen in Frederic Laloux’ Buch „Reinventing Organizations“ gestolpert bin, hatte ich wieder eine Vision: Ich wollte ein Unternehmen schaffen, in dem die Kollegen selbstständig für eine gute Struktur sorgen können, in dem alle, je nach ihren Möglichkeiten, sich einbringen können und nicht Opfer von irgendwelchen Change-Prozessen sind. Ich wollte ein Unternehmen, das durch die Menschen entsteht, die darin wirken: Das Unternehmen sind die Kollegen. Zu Beginn habe ich versucht, mit dem Modell von Holakratie zu starten, was uns anfangs interessante neue Sichtweisen auf die Arbeit erlaubt hat und dann jedoch drohte in eine Bürokratie umzustürzen. Während der Zeit in Richtung Holakratie (ca. zwei Jahre) musste ich selbst vieles lernen, ich machte meine Ausbildung zum Coach und lernte Kommunikation und vor allem systemisches Denken. Seit Anfang 2017 haben wir uns dann bei einer Firmenversammlung entschieden, unser eigenes Modell zu entwickeln und dies, während wir es tun. Wir lassen uns hierbei stark von der Arbeit von Bernd Oestereich inspirieren.

Welche Rolle hatten Emotionen im Change-Prozess? Wie haben sich die Emotionen im Unternehmen während des Change-Prozesses verändert, und welchen Raum haben Emotionen heute im Unternehmen?

Emotionen sind das zentrale Thema bei unserem Change-Prozess. In der klassischen Arbeitsweise gibt es für Emotionen eigentlich keinen Raum, dies wirkt noch bis heute. Der Ausspruch „Ich hatte Emotionen“ wird von vielen noch als negatives Erlebnis gedeutet. Heute verstehen einige bereits, ihre Gefühle als wichtige Richtungsgeber zu interpretieren, dennoch ist es ein schwieriger Weg, dies auch anzuerkennen. Fast alle Treffen bei uns beginnen heute mit einer Check-in-Runde, die explizit dazu einlädt, die Gefühle zu äußern, mit denen man gerade unterwegs ist. Alle Teams sind zudem dazu angehalten, regelmäßig Retrospektiven durchzuführen und hierbei gerade darüber zu sprechen, wo sie Gutes beziehungsweise Schlechtes erlebt haben.

Was hat sich im Unternehmen und vor allem bei Ihren Mitarbeitern verändert?

Wir sind heute offener miteinander, ich bekomme häufiger Feedback, was für mich sehr wichtig ist. Wir scherzen mehr und öffentlich miteinander und der Tonfall in vielen Bereichen eskaliert viel seltener als früher – meine subjektive Wahrnehmung. Zudem sehe ich immer häufiger Kollegen, die miteinander über Themen sprechen, seien es private oder berufliche. Ich glaube, dass wir uns durch diese Offenheit ein sehr großes Potenzial erschließen.

Welche Rolle haben Sie als Führungskraft bei dem Change-Prozess gespielt, wie hat sich Ihre Rolle gewandelt?

Während ich zu Beginn noch der Initiator war und erklären musste, wie man dies oder jenes nun macht, bin ich heute mehr das stabilisierende Zentrum: Ich bin da und versuche bewusst, Verantwortung zurückzugeben – oder besser: auf kontrollierte Weise nicht anzunehmen. So wird das System gefordert, selbst neue Lösungen zu entwickeln und somit zu lernen, wie es zukünftig Themen lösen möchte. Ich bin dann noch Impulsgeber, indem ich zu Reflexionen oder zum Dialog einlade. Ich sehe mich selbst als Repräsentant unserer Werte und als eine Art Nervensystem. Ich sammle von überall Eindrücke und versuche diese dann in einer übergreifenden Vision zum Ausdruck zu bringen. Ich mache nicht die Vision, sondern sammle sie eher ein, prüfe sie mit meinen Überzeugungen und verteile sie wieder.

Was ist Ihre Vision, Ihr Anliegen?

Meine Vision ist es, dass eine friedliche Gesellschaft auch noch für meine Kinder und deren Kinder besteht. Ich bin überzeugt, dass es dringend an der Zeit ist, neue Wege zu finden, wie wir in Zukunft miteinander leben wollen. Im Augenblick leiste ich meinen Beitrag hierzu, indem ich mit meinem Unternehmen einen Weg suche, wie Arbeiten wirklich menschenwürdig werden kann, wie ein Arbeitsumfeld sein muss, damit alle darin ihr Potenzial entfalten können. Mein Anliegen ist es, Wege zu finden, wie wir als Menschen leben können, ohne weder unseren Planeten noch uns selbst zu zerstören. 

Dieses Interview mit Martin Hoffmann ist ein Auszug aus der Studie „Siegeszug der Emotionen – Erfolgreich in die intensivste Wirtschaft aller Zeiten“. 

Martin Hoffmann

Foto-Credit: ISEKI

Der 35-Jährige ist seit neun Jahren im eigenen Familienunternehmen, der ISEKI-Maschinen GmbH, tätig, vorher war er IT-Berater und Softwareentwickler. Seit fast fünf Jahren ist er auch Geschäftsführer, seit drei Jahren beschäftigt er sich intensiv mit dem Thema „Neues Arbeiten“. Hierzu hat er eine systemische Ausbildung als DVNLP-Coach gemacht und steht im regelmäßigen Austausch mit anderen Unternehmen. Seit Ende 2016 praktiziert er intensiv Meditation.

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