In einer Ära, in der Arbeit Spaß machen soll, ist es an der Zeit, den Gegensatz zwischen ernsthafter Arbeit und freudvollem Spiel aufzulösen. Denn wer Arbeit als Spiel begreift und lebt, hat das Potenzial, Kreativität zu entfalten und Innovationen voranzutreiben. – Ein Auszug aus dem Work Report 2019.
Von Ali Mahlodji
Lage einschätzen, ausprobieren, hinfallen, daraus lernen, adaptieren und gleich noch einmal in eine ergebnisoffene Schleife, in der unsere Kreativität erwacht. Das macht ein Spiel aus. Der Mensch spielt – er hat es schon immer getan. Nur haben wir irgendwann vergessen, wie sehr uns dieses ergebnisoffene Herantasten an die Welt in unserer Entwicklung nach vorne gebracht hat. Unser Spieltrieb, die Urkraft unserer intrinsischen Motivation, ist mit zunehmender gesellschaftlicher Integration – beginnend mit der Schule und später im Arbeitsleben – der Konformität zum Opfer gefallen. Wir wurden durch die Gesellschaft geprägt, auf welche Art und Weise wir Lösungen für neue Herausforderungen finden. Wir lernten Lernen, indem wir das Entdecken aufgaben.
Heute ist die Lust am Spielen in Form von Brettspielen, Konsolen-Games und Co. bis ins hohe Alter gegeben. Zumeist sind wir dabei aber getrieben vom Wettkampfcharakter, dem „Besser-sein-wollen-als-andere“. Wo Best Practices an ihre Grenzen kommen, übernimmt Playfulness das Weiterspinnen des Bestehenden Der Charakter des wahren Spiels bleibt oft auf der Strecke. Eigentlich mag es verwundern, dass wir Erwachsenen die mächtige Herangehensweise des ergebnisoffenen Probierens, Adaptierens und Übens – also des Erlernens von Neuem auf Basis des „Anfängergeistes“ – aus unserem Portfolio der Möglichkeiten gestrichen haben. Der Begriff Anfängergeist stammt aus dem Zen-Buddhismus und beschreibt eine innere Haltung des Nicht-Wissens und Nicht-Kennens, die mit Offenheit, Neugier und einer Abwesenheit von Vorannahmen einhergeht. Untersuchungen zeigen, dass wir als Kleinkinder recht lange üben mussten, bis wir laufen konnten.
Ein Kind, das gerade laufen lernt, kommt im Schnitt auf gut 2.300 Schritte pro Stunde, was in etwa einer Strecke von 700 Metern entspricht. Dabei fällt es im Schnitt 17-mal pro Stunde hin. Bei jedem Mal lernt es, wie es nicht funktioniert, und adaptiert dies beim nächsten Versuch. Die Entwicklungspsychologin Karen Adolph und ihr Team von der New York University rechnen in ihrer Untersuchung hoch, dass ein Kleinkind in der Phase des Laufenlernens jeden Tag circa 14.000 Schritte macht und ungefähr hundertmal hinfällt. Ein recht guter Wert, wenn man bedenkt, dass wir am Arbeitsplatz niemals die Geduld und auch nicht die Erlaubnis hätten, bei ein und derselben Sache hundertmal einen Fehler zu machen. Der Unterschied zwischen dem Kleinkind und uns Erwachsenen ist, dass Kleinkinder nichts von Fehlern wissen, sondern ihrem angeborenen Lerntrieb folgen. Den Anfängergeist, den wir seit dem Tag unserer Geburt in uns tragen, haben wir soziokulturell gegen das Wissen, dass es Fehler gibt, eingetauscht.
Unternehmen müssen sich in zunehmend komplexen Umfeldern wieder darauf besinnen, dass es der angeborene Spieltrieb ist, der uns dazu bringt, etwas Hochkomplexes wie das Laufen selbst zu erlernen, und zwar in dem Ausmaß, dass es Teil unseres Unterbewusstseins wird. Es gilt, die Innovations-Schleife aus
zu reaktivieren, da Organisationen mit klassischem Management und der Umsetzung von Fragestellungen die Komplexität der heutigen Netzwerkgesellschaft nicht mehr beherrschen können.
Im Grunde geht es darum, eine neue Haltung zu erarbeiten, in der allerdings das Spiel im Sinne des englischen Begriffs Play, der das ergebnisoffene Spielen beschreibt, und nicht unbedingt im Sinne von Game (mit Zielvorgabe) bevorzugt wird. Dabei muss man aufhören, die Situation, Gedankengänge und (Zwischen-)Ergebnisse laufend zu bewerten. Beim Play gibt es de facto kein Richtig und kein Falsch, sondern nur die Erkenntnis des Fortschritts und das Feedback aus dem Versuch. Dieses Feedback sollte dazu führen, es beim nächsten Mal anders – nicht zwingend besser – zu machen. Das bewusste Nicht-Bewerten ist notwendig, um den fundamentalen Baustein der intrinsischen Lust nicht gegen ein „Ich muss“ einzutauschen.
Die besten Ideen kommen uns häufig zum Beispiel unter der Dusche beim Singen unseres Lieblingsliedes: Wir müssen in diesem Augenblick nichts, haben keinen Erfolgsdruck und werden von niemandem bewertet, während wir einfach nur vor uns hin trällern. Plötzlich ist sie da, die eine Idee, auf die wir so lange gewartet haben. Aus diesem Grund ist es wichtig für Organisationen, Orte des unbeschwerten Spielens zu schaffen, um Kreativität einen Raum zu geben.
Führungskräfte werden sich künftig danach definieren, wie sehr sie proaktiv loslassen können, um den Protagonisten Spielraum zu lassen. Es gilt anzuerkennen, dass die digitale und globale Welt sich keinen klaren, nachvollziehbaren Regeln unterwirft und dass Sicherheit nicht mehr im Bestehenden, sondern in der ständigen Bewegung gefunden werden muss. Um diese Bewegung zu moderieren, braucht es neben dem Mindset des Loslassens auch ein Spielfeld, das nicht nur iterative Ergebnissprünge ermöglicht, sondern die Mitarbeiter Entdecker sein lässt.
Unternehmen wie Google, Microsoft und auch zahlreiche Start-ups haben es in den letzten Jahre verstanden, räumliche Spielplätze zu schaffen, in denen Mitarbeiter – je nach Lust und Anforderung – ihre Arbeit umsetzen können. Nun gilt es allerdings das Mindset nachzuziehen – sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften, die diese neuen Spielorte gemeinsam erkunden müssen. Playfulness von oben zu verordnen widerspricht nämlich genau dem, was Unternehmen damit erreichen wollen. Einen Kicker im Büro aufzustellen, schafft zwar einen neuen Ort des Treffpunkts, aber noch kein spielerisches Denken im Arbeitsalltag. Hierfür müssen ein Umfeld und eine Atmosphäre kreiert werden, die dazu beitragen, dass Mitarbeiter explorativ und neugierig auf die Suche gehen und sich ausprobieren. Und genauso wie ein Kind bei den Eltern gesehen hat, wie der aufrechte Gang funktioniert, müssen sich Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion bewusst sein.
Dieser Text ist ein Auszug aus dem Work Report 2019.
