Was „verspielte“ Unternehmenskulturen ausmacht – und wie die Kultur des Spiels die vernetzte Gesellschaft prägt: ein gekürzter Auszug aus der Studie „Playful Business“
Playful Culture: Das Spiel ist das Ziel
Gamification wird heute allzu oft als simples Programm zur Kundenbindung und Mitarbeiterbelohnung adaptiert – und bleibt damit verhaftet im Versuch, Komplexität auf einfache Weise durch Spielmechanismen zu reduzieren. Mehr noch: Der Wunsch, Ziele ohne Umwege zu erreichen, fördert gerade jene alten, linearen Denkmuster, die in einer vernetzten, nichtlinearen Realität nicht mehr greifen. Zentral für eine zukunftsweisende und nachhaltige Vision von Gamification ist deshalb die Öffnung für kommunikative Komplexität. Das bedeutet Ermächtigung statt Bevormundung, Möglichkeiten statt Manipulation. Und vor allem: mehr Verspieltheit.
Im Kern geht es deshalb darum, eine neue (Spiel-)Kultur zu stärken, die Mut macht, anders und flexibler zu denken und zu handeln – auch jenseits der gängigen technologischen Rahmen, die viele Potenziale ungenutzt lassen, indem sie neue Technologien allzu schnell als „business as usual“ absorbieren. Wird Gamification in diesem Sinne als playful verstanden und angewandt, kann sie das ideale Mittel sein, um jener Angst entgegenzuwirken, die viele Unternehmen heute in eine Art Schockstarre versetzt: die Angst vor Komplexität.
Mehr Spielräume!
Den Ausgangspunkt für eine spielerische Organisationskultur stellt das (Selbst-)Bild der Organisation in Beziehung zu ihrer Umwelt dar: das Verständnis der Organisation als integrierte, komplexe Komposition vieler miteinander verknüpfter Systeme, die als Ganzes zusammenarbeiten, um Potenziale zu entfalten und zu erschließen.
Für die meisten Unternehmen – vor allem jene, die über einen längeren Zeitraum gewachsen sind – bedeutet dies einen epochalen Umbruch. Denn in der „alten“ Welt sollten Mitarbeiter vor allem eines: funktionieren. Schon heute aber weisen organisationale Aufgaben immer mehr Parallelen zu Spielwelten auf: von der Entscheidungsfindung über neue Rollen- und Führungsverständnisse bis hin zu den Erfolgsmodellen der Startup-Kultur.
Die Grund-Herausforderung ist deshalb der Einbau von Beweglichkeit: Es gilt, die eigenen Spielregeln zu erneuern, gegen die eigenen Organisationsroutinen zu operieren und die etablierte Erwartungssicherheit zu verunsichern. Im Grunde also eine Spiegelung jener kulturellen Verhältnisse, die in der Netzwerkökonomie bereits zur neuen Normalität geworden sind: Störung, Reflexion, Irritation.
Dies erfordert auch ein neues, umfassenderes Verständnis von Management und Führung: Es geht immer weniger um „Kontrolle“ – und immer mehr um „kontrollierten Kontrollverlust“, um das Schaffen von „Spielräumen“ für Selbstorganisation. Führung wird dadurch nicht verzichtbar. Im Gegenteil: Gerade weil sie indirekter und subtiler erfolgt, wird sie umso relevanter und anspruchsvoller. Denn sie erfordert mehr denn je soziale und kommunikative Kompetenzen – und einen geschärften Sinn für das Hier und Jetzt, um aktuelle systemische Konstellationen erkennen und einschätzen zu können.
Gaming Natives
Die Komplexitätskultur der vernetzten Gesellschaft spiegelt sich auch in einem Drift der Lebensstile. Eine wichtige Rolle spielen dabei die jungen Generationen, die ein natürliches Talent für einen spielerischen Umgang mit Komplexität mitbringen. Digital Natives sind auch Gaming Natives, denn Spielen ist für Jugendliche im 21. Jahrhundert eine Art zweite Natur: Sie werden mit Computerspielen groß, tauchen von klein auf in virtuelle Welten ein und trainieren in sozialen Medien und Games eine spielerische Identitätskonstruktion The mark of postmodern adulthood is the willingness to embrace the game whole-heartedly, as children do sowie das Spiel mit Beobachtungen und Erwartungen.
Diese Entwicklung hat einen nachhaltigen Impact auf Wirtschaft und Gesellschaft – und zwar umso mehr, je mehr Gaming Natives ins Arbeitsleben eintreten, Verantwortung in Unternehmen übernehmen und selbst zum Kunden werden. Die „Liquid Youth“ bringt neue Erwartungen in organisationale und ökonomische Kontexte ein – und verändert Unternehmenskulturen durch spielerische Herangehensweisen. Jugendliche erwarten heute Angebote zur Partizipation und schnelles Feedback, denn sie sind es gewohnt, sich zu beteiligen, zu experimentieren, Neues auszuprobieren.
Diese spielaffine Lebenshaltung verbreitet sich sukzessive in der Netzwerkgesellschaft. Nach und nach wird Verspieltheit zum Signum einer „postmodernen“ Existenz: Sie ist immer weniger auf Kindheit oder Jugend beschränkt, sondern bildet eine ebenso generationsübergreifende wie zeitgemäße Lebenshaltung.
Das Spiel mit der Identität
In der vormodernen Gesellschaft war die Verortung des Menschen in der Welt noch vorbestimmt und fest gesichert: Die Definition des Selbst erfolgte über den Beruf oder den Stand, in den man hineingeboren wurde. In der klassischen Moderne erfolgte eine tiefgreifende Subjektivierung. Jeder musste nun selbst seinen Platz finden, und „Identität“ erhielt einen Insel-Charakter: Sie musste gesucht werden, war aber auffindbar.
Heute, in der Ära der Netzwerkgesellschaft, verliert auch die Identität an Stabilität. Sie wird transitorisch und performativ. Identität ist nun nicht mehr die Reise zur Insel, sondern eher ein permanentes, verspieltes Surfen. Die Vorstellung eines „Lebensziels“, eines Masterplans, wird abgelöst vom Fokus auf den Moment, auf das Hier und Jetzt. Es gilt, zu jedem Zeitpunkt zu entscheiden, was wichtig ist oder nicht – je nachdem, wie sich die Spielsituation gerade darstellt. Genau diese spielerische Weltsicht brauchen auch Unternehmen, um sich für die fluide gewordene Wirtschaft zu rüsten.
Dieser Text ist ein gekürzter Auszug aus der Studie “Playful Business"
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