Von Invention zu Innovation

Wenn man beginnt, sich mit dem Thema der "Innovationslücke" zu beschäftigen, geht es einem wie dem Nobelpreisträger Linus Pauling. Er hat einmal den Ideenprozess mit der Entwicklung von Hasen verglichen: Hast du erst einmal ein paar, hast du bald ganz viele. Offensichtlich gibt es in der Wissenschaft und Praxis heute viele Schluchten, tiefe Gräben und weite Lücken beim Thema Innovation.

Bei manchen Autoren geht es um die Kluft zwischen Innovationspotenzialen ("Was man tun könnte") und Realität ("Was man tatsächlich tut"), bei anderen um die Lücke zwischen Universität/Forschung und Unternehmen/Markt (dazwischen steht das Tal des Todes). Einige beschäftigen sich auch mit der Lücke zwischen Kundenanforderungen ("Was sie wünschen") und dem, was Unternehmen tatsächlich liefern können und wollen. Darüber hinaus gibt es offensichtlich auch im Innovationsprozess große Lücken: So verdanken wir dem US-Berater Geoffrey Moore den Innovation Gap im Lebenszyklus zwischen den ersten Käufern (Lead User) und der Mehrheit, die oft die Innovation nicht annimmt.

Andere Autoren sehen die Lücken auch in bestimmten Zeitphasen, die weniger innovativ sind als andere – und lehnen sich damit an die Kontratjef-Zyklen an, die in Wachstums- und Abschwungphasen unterschieden werden. Autoren wie Huber/Kaufmann sehen die Lücke im unzureichenden oder gar oft nicht vorhandenen Innovationsprozess von Unternehmen. Aber gibt es denn ein Optimum der Innovation? Und wie groß ist dann die Gefährlichkeit einer Abweichung?

Schauen wir einmal zurück, wie Innovation überhaupt begann. Die Anthropologen datieren diese erstmalige Phase 1,5 Millionen Jahre zurück und sehen die Erfindung des Faustkeils als den Beginn. Durch dieses Werkzeug, das erstmals planmäßig gefertigt wurde, konnte der Mensch sich vom Affen unterscheiden, Beute teilen, Holz bearbeiten und seine Höhle verlassen. Der "homo erdgasser" (Handwerker) verließ mit dem Faustkeil (jetzt in der mobilen Version) seine Heimat Afrika und besiedelte Asien. Waffen, Feuer, das Rad und das Fischernetz folgten als die nächsten Meilenstein-Innovationen. Aber so leicht wie es aussah, war es auch damals schon nicht.

Denn es gab schon damals einen weiteren Gap: Die Erfindung war der Anwendung zeitlich weit voraus! Die Indianer in Mexiko erfanden zwar das Rad, aber da sie keine Zugtiere hatten, konnten sie es nicht sinnvoll nutzen. Die Chinesen entwickelten den Kompass vor über 2000 Jahren, reisten aber nicht. Und Leonardo da Vinci erfand den Fallschirm 350 Jahre vor dem ersten Flugzeug – eine etwas lange Phase, wenn man diese damals mit Venture Capital überbrücken hätte müssen. Ist der Timing Gap also die größte Lücke?

Diese Gedanken verändern den Blick auf das Thema "Innovation Gap": Meine Erfahrung zeigt mir, dass wir eine große Lücke zwischen Invention (Erfindung) und Innovation (Marktakzeptanz) haben. Entscheidend ist der Wunsch einer Vielzahl von Kunden nach einer Lösung – und die Übereinstimmung dieses Wunsches mit der Fähigkeit eines Unternehmens, diesen Wunsch zu erfüllen.

Betrachten wir den Innovation Gap als die Differenz zwischen Erfindung und Kundenakzeptanz auf der einen Seite und zwischen Kundenerwartung und Bedürfniserfüllung auf der anderen Seite, dann gibt es drei große Ursachen für das Entstehen dieser beiden Täler:

• Die Innenorientierung von Unternehmen
• Die Kommunikationsunfähigkeit von Kunden und Unternehmen
• Die mangelnde Fähigkeit, Kundenwünsche zu erfüllen

Davon ausgehend lassen sich drei zentrale Maßnahmen zur Verringerung der Kunden-Unternehmens-Lücke beschreiben:

1. Die Kultur der Innen-Orientierung ändern

Noch immer sind Unternehmen von ihren eigenen Ideen und Konzepten so begeistert, dass sie es versäumen, eine Marktprüfung in einem frühen Stadium durchzuführen. Die Ressourcen werden auf die interne Entwicklung, Prüfung und Diskussion mit den eigenen Stäben und auf die Überwindung interner Hürden konzentriert. Bei Kundenbefragungen lässt man sich die "richtigen" Kunden geben, die alles immer positiv finden oder man interpretiert das Feedback in eine Richtung, in die das Unternehmen sowieso möchte. Das Ergebnis ist immer gleich: geringe Akzeptanz nach der Markteinführung (wer erinnert sich noch an die Tablets vor dem iPad?), zu früh am Markt (die ersten Digitalkameras von Kodak) oder falsche Leistungsbestandteile für die Kunden (zu teuer, keine Infrastruktur – wie die derzeitigen E-Autos).

2. Die Kommunikationsunfähigkeit von Unternehmen und Kunden verbessern

Viele Unternehmen klagen, dass ihre Kunden ihnen "nicht sagen, was sie wollen" oder erst gar "nicht wissen, was sie wollen." Unternehmen tun sich im Kommunikationsalter noch immer sehr schwer, mit ihren Kunden über deren Vorstellung zu sprechen. Den Mut, Kunden in die wichtigen Innovationsprozesse systematisch miteinzugliedern, haben nur wenige. Kunden bereits frühzeitig um Feedback zu Prototypen bitten? Theoretisch gut, aber praktisch wird es oft nur mit den "lieben" Kunden gemacht, weil man ja nicht zu viel ändern möchte. Und die Kundenmeinung über die Leitungsmeinung zu stellen ist kaum vorstellbar, denn da zählen oft nur die Einzelansichten und die anekdotischen Erlebnisse ("Ich habe letzte Woche einen Kunden getroffen ...").

Und die Kunden selbst? Manche haben bestimmt auch Kommunikationsschwierigkeiten. Aber oft rührt es daher, dass sie diesen Austausch nicht gewohnt sind. Oft erlebe ich in Co-Creating-Workshops, dass Kunden ganz verblüfft sind, dass sie ernst genommen werden, dass auf sie gehört wird und jemand tatsächlich ihre Wünsche erfüllen möchte. Hier gibt es auf beiden Seiten enormen Entwicklungsbedarf – aber auch eine große Menge Chancen, Kunden zu begeistern, neue Dienstleistungen zu entwickeln und Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

3. Eine Organisation schaffen, die Kundenwünsche erfüllt

Klassische Unternehmen sind produktions-, produkt- oder vertriebsorientiert, aber selten innovations- oder kundenorientiert. Dies hat sich geschichtlich so entwickelt – es muss und darf aber nicht so bleiben. Wer Innovation will, muss die Fähigkeit besitzen, Kundenwünsche zu realisieren. Was sich einfach anhört, ist in der Praxis schwierig, denn viele Organisationen sind dazu überhaupt nicht geeignet. Die Aufgliederung in Teilbereiche und Profit Center, die Steuerung einer komplexen Matrix oder das Outsourcen von Kundenaktivitäten (Call Center! Mehrstufiger Vertrieb!) führen dazu, dass zwar die Bestrebungen vorhanden sind, neue Lösungen für nicht erfüllte Wünsche des Kunden zu schaffen – aber nicht die Fähigkeiten, Ressourcen oder Strukturen. Hier müssen kundenzentrierte Formen gefunden werden, Bereiche geschaffen werden, die von Anfang bis Ende die Lösung umsetzen können und dies auch noch in Interaktion und Integration mit den Kunden.

Was können Unternehmen nun also tun, um gespürte und erlebte Lücken in ihrer Innovationsfähigkeit zu schließen? Die Lösung liegt in der Öffnung des Unternehmens und dem Zulassen der Kundenmeinungen. In der Festlegung von Hypothesen über Kundenverhalten, die unvoreingenommen getestet werden. In der Verbesserung der heutigen Lösung und der Integration von Kunden und Partnern in den Prozess der neuen Wertschöpfung. Wer wirklich nahe am richtigen Kunden agiert, wird genügend Lösungen entwickeln, die als Innovation langfristig mehr Kundennutzen schaffen.