Je nachdem, in welcher Entwicklugsphase sich Ihr Unternehmen befindet, brauchen Sie MitarbeiterInnen mit unterschiedlichen Qualitäten. Das Lazy-Eight-Modell und die Lebensstile zeigen Human-Resources-Verantwortlichen, wann was gefragt ist. – Ein Auszug aus der Studie Wirtschaft nach Corona.
Von Verena Muntschick
Bei dem Aufbau einer HR-Strategie muss das HR-Management darauf achten, die Entwicklungsziele des Unternehmens zu fokussieren und sie auf die allgemeine Unternehmensstrategie abzustimmen. Dafür ist ein Modell hilfreich, das die grundsätzliche Einordnung der Organisation oder des betreffenden Arbeitsbereichs in den unternehmerischen Entwicklungszyklus leichter macht und damit ein ganzheitliches Verständnis für die Impulse ermöglicht, die ein Unternehmen gerade von innen heraus braucht. Hierzu eignet sich das Lazy-Eight-Tool besonders, denn es macht die Entwicklungsdynamik von Systemen und die einzelnen Phasen der Entwicklung einfach verständlich.
In jeder Phase auf der Lazy Eight sind es andere Menschen- und Arbeitstypen, „Lebensstil-Typen aus vielen verschiedenen Lazy-Eight-Phasen in der Belegschaft zu haben bedeutet eine hohe Resilienz, Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens.“ die einem Unternehmen oder einer spezifischen Abteilung besonders helfen, sich weiterzuentwickeln und die Phase erfolgreich zu durchlaufen, abzuschließen und in die nächste überzugehen. In den allermeisten Fällen – insbesondere für größere und etabliertere Organisationen – ist es gut, Lebensstil-Typen aus vielen verschiedenen Lazy-Eight Phasen in der Belegschaft zu haben, denn eine hohe Diversität bedeutet eine hohe Resilienz, Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. Das ist vor allem relevant, weil sich einzelne Teilbereiche und Abteilungen im Unternehmen für sich gesehen oft in einer anderen Entwicklungsphase befinden können als das Unternehmen in seiner Gesamtheit betrachtet.
Je nach Phase, in der sich das Unternehmen als Ganzes oder ein bestimmter Arbeitsbereich befindet, braucht es Menschen, die die aktuelle Phase stützen oder, wenn diese Phase sich bereits sichtbar dem Ende zuneigt, Menschen, die zur Weiterentwicklung in die nächste Phase hinein bestimmte Entwicklungsziele unterstützen oder gar vorantreiben können. Corona hat alle Unternehmen gleichzeitig an den Punkt der Krise gebracht – wenngleich sie in unterschiedlichem Tempo dort hindurchgehen: Manche Unternehmen sind bereits durch die schlimmste Zeit der Krise gejagt worden, anderen Unternehmen stehen die tatsächlichen Auswirkungen der Krise noch bevor, einige wenige erleben sogar einen Aufschwung. In der Post-Corona-Zeit ist es besonders die Phase der Erneuerung, die früher oder später ansteht, und von der aus es den Übergang in die Phase der Kultivierung zu meistern gilt.
Das hier angewandte Modell der Lazy Eight befindet sich auf der Fläche zwischen zwei Achsen: „Komplexität“ (die im Unternehmen herrschende Komplexität sämtlicher Abläufe und Prozesse) sowie „Bedingtheit“ (der Grad an Zwängen und Abhängigkeiten, die innerhalb der Organisation herrschen und auf die Organisation einwirken). Die Lazy Eight ist in 6 Phasen und einen Wendepunkt, der den Moment der Krise markiert, unterteilt. Mithilfe des Lazy-Eight-Tools können Sie feststellen, wo Ihr Unternehmen oder die betrachtete Abteilung steht und wer diese Phase unterstützen kann, oder in welche Phase das Unternehmen oder die Abteilung übertreten möchte und wer das Unternehmen in dieser Phase am meisten voranbringen kann. Auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit diesen Lebensstilen müssen Sie zu dieser Zeit besonders eingehen.
In dieser Phase findet rasantes Wachstum statt. Hier wird durchgestartet und sehr viel Energie in die Expansion des Systems investiert. Dabei werden viele Dinge neu ausprobiert und das System muss sich ständig an neue Gegebenheiten anpassen. Hier braucht es Menschen, die sich nicht vom Weg abbringen lassen, die eine tiefe innere Überzeugung von ihrem Handlungsansatz haben und aktiv Kräfte dafür mobilisieren. Und die genug Mut und Risikobereitschaft haben, um in neue Gefilde aufzubrechen. Unternehmergeist als Metaskill ist in dieser Phase besonders gefragt.
Haben sich bestimmte Geschäftsmodelle in der Expansionsphase bewährt, treten sie in die Stabilisierungsphase ein. Hier geht es um die Ausbildung von organisierten Strukturen und die Professionalisierung von Prozessen. Dafür braucht es Menschen, die das System verstehen, strukturelle Rahmen setzen und an inkrementellen Verbesserungen und Optimierungen arbeiten. Gefragt ist ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Selbstständigkeit und proaktivem Handeln.
Die Optimierungsphase wird mit steigender Komplexität verlassen. Im Übergang von der Optimierungs- in die Kontrollphase verschiebt sich der Schwerpunkt der eingesetzten Energie und der Fokus liegt nun auf der strukturellen Absicherung des Erreichten. Im System ist bekannt, welche Prozesse prinzipiell funktionieren, sodass in dieser Phase insbesondere Wert auf Erhaltung und Repetition des Bewährten gelegt wird. Dazu braucht es Menschen, die erlernte und bewährte Prozesse mit Gewissenhaftigkeit durchführen.
Hat ein System maximale Kontrolle (Komplexität und Bedingtheit) erreicht, ist es kaum noch anpassungsfähig. Bei der kleinsten unvorhersehbaren Störung wird das System erschüttert, die bewährten Bewältigungsmechanismen versagen und es gerät in die Krise.
In der Krise geht das Gleichgewicht des Unternehmens verloren. Ist dieser Punkt erreicht, heißt es vorwärtsdenken: Ein Neustart bahnt sich an, für den neu ausgehandelt werden muss, was wichtig ist. Durch die wiedergewonnene Einfachheit werden Erforschungsdrang und Innovationsgeist freigesetzt. Es beginnt eine Phase der informellen Führung und neu entstehender (nicht-hierarchischer) Kommunikationsstrukturen. Dabei entsteht neuer Raum für Exploration – und Erkenntnis. Hier braucht es Menschen, die eine aktive Vorstellungskraft haben und die voller Kreativität Ideen entwickeln können, wie das Unternehmen ganz anders sein und werden könnte. Die querdenken, neue Perspektiven und Möglichkeiten auftun und damit die Vielzahl an möglichen neuen Wegen aufzeigen, die ein Unternehmen gehen könnte – und damit den Nährboden schaffen für einen Neuaufbruch.
In der Verarbeitung der neuen Denkanstöße und Erkenntnisse über mögliche Innovationsansätze geht es um Orientierung und Neuausrichtung. In der Phase der Kultivierung wird das neu Gedachte gedanklich sortiert und im Unternehmen gestreut, sodass ein neuer positiver Spirit entstehen kann. In dieser Phase sind Menschen mit hoher Kooperationsbereitschaft besonders gefragt, die sich gegenseitig geistig fordern und fördern und bereit sind, gemeinsam mit anderen gegen die unterschiedlichsten Widrigkeiten anzukämpfen. Die mit Empathie auf die Bedürfnisse der Gemeinschaft eingehen können und die verstehen, worauf es ankommt, um ein neues Mindset im Unternehmen zu etablieren. Sie sind hervorragende Kommunikatoren und wirken positiv auf die Gruppe.
Neue Ziele werden auf Basis der neuen Erkenntnisse anvisiert und das System wird auf Neuausrichtung programmiert. Anfangs geht es um Erkunden, Verstehen und Lernen, schließlich darum, das Erlernte anzuwenden und neue Businessmodelle auszuprobieren. In dieser Phase ist Adaptionsfähigkeit gefragt, eine hohe Bereitschaft, nach dem Trial-and-Error-Prinzip zu arbeiten und so lange zu experimentieren, bis konkrete Ergebnisse sichtbar werden und sich etwas bewährt
Eine Anleitung zum neuen Unternehmertum: Diese Studie widmet sich den Organisationsbereichen Vision, Innovation, HR, Marketing, Leadership und zeigt Ihnen, wie Sie mit Ihrem Unternehmen jetzt die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen.
