Die 3 Kernkomponenten einer Wir-Kultur in Unternehmen

Im kollaborativen Zeitalter wird eine neue Wir-Kultur zum treibenden Faktor für zukunftsfähige Unternehmen. Wie eine solche gelingt und worauf es dabei ankommt. – Ein Auszug aus Ali Mahlodjis Praxis-Guide Next Level WORK.

Bild: Pexels/Canva Studio

Die unternehmerische Wir-Kultur erwächst aus einem komplexen Zusammenspiel der Megatrends Individualisierung, New Work, Gender Shift und Silver Society Als verbindendes Element steht das Individuum und dessen Wechselwirkung mit einer immer vielschichtigeren Umwelt im Zentrum der neuen kollaborativen Arbeitswelt. Ein Wir-orientiertes Denken und Handeln wird dabei zur elementaren Stärke der Gesellschaft im Allgemeinen und von Organisationen im Speziellen.

Wie können Gemeinschaft und Kollaboration zum treibenden Faktor für unternehmerischen Erfolg werden? Dafür lohnt es sich, den Fokus auf die 3 Kernkomponenten des Wandels hin zur Wir-Kultur zu legen.

1. Professionelle Empathie

Wie kann es sein, dass Arbeitskolleginnen und -kollegen, die sich seit Jahren kennen, bei klassischen Organisationsthemen oft komplett anderer Meinung sind, und das, obwohl sie doch ähnliche Werte teilen? Wir alle sind die Summe unserer Lebenserfahrungen und Prägungen. Auch wenn wir in der gleichen Stadt oder im gleichen Bezirk aufgewachsen sind, dürfen wir niemals davon ausgehen, dass unser Gegenüber gleiche Erlebnisse oder Wahrnehmungen mit uns teilt, geschweige denn die gleichen Rückschlüsse aus ihnen gezogen hat. Die Praxis der Arbeitswelt zeigt, dass verschiedene Menschen unterschiedliche Dinge mit bestimmten Begriffen verbinden, sich deren Mechanismen und Auswirkungen aber nicht bewusst sind. Während der eine beim Satz „Gestern war ich bei einer Hochzeit eingeladen und habe vor Ort nur ROT gesehen“ an die ganzen Rosen denkt, ist die Arbeitskollegin vielleicht irritiert, weil sie sich fragt, warum man als Gast auf einer Hochzeit derart die Beherrschung verlieren sollte.

Führungskräfte, denen bewusst ist, dass sie gegenseitiges Verstehen nicht voraussetzen dürfen, entwickeln die Grundlage für eine professionelle Empathie. Diese Empathie zeichnet sich dadurch aus, neugierig auf die Sichtweisen und Begriffsdeutungen der Kolleginnen und Kollegen zu sein. Durch diesen Zugang vermeiden sie das vorschnelle Abblocken von Ideen anderer, wenn sie nicht der eigenen Sichtweise entsprechen. Somit wird die eigene Perspektive um den Blick durch die Augen der anderen erweitert. Das wusste übrigens schon der US-amerikanische Automobil-Magnat Henry Ford: „Wenn es ein Geheimnis des Erfolges gibt, so ist es das: den Standpunkt des anderen zu verstehen und die Dinge mit seinen Augen zu betrachten.“

Führungskräfte, die die fehlende Treue der Gefolgschaft bemängeln („Ich bin ja bereit für die Digitalisierung, aber meine Mitarbeitenden tun sich damit schwer“), sind gut beraten, sich durch einen geschickten Perspektivwechsel in die Gefühls- und Motivationswelt der Mitarbeitenden zu versetzen, um zu verstehen, dass es mehr als nur die eigene Perspektive gibt. Das ist sicherlich erst einmal anstrengend, aber unbedingt notwendig, um mit der Belegschaft die wichtigen Zukunftsthemen der Organisation anzugehen, wie etwa Change-Projekte oder Generationenkonflikte.

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2. Diversity als Grundhaltung

Die Diskussion um Diversity ist nicht einem weltweiten Trend zur Nächstenliebe zu verdanken, sondern dem Innovations- und Veränderungsdruck von Organisationen. Diese sind nämlich zunehmend auf das vielfältige Wissen, auf die Weisheit und Erfahrung aller angewiesen. Führungskräfte erkennen nach und nach, dass in einer globalen Welt die Abbildung der Gesellschaft in der eigenen Organisation die Sichtweise auf die Herausforderungen und Wünsche der Kundschaft von morgen eher öffnet als beispielsweise der Fokus darauf, wie Start-ups die Sache angehen. Vor diesem Hintergrund verwundert es auch nicht, dass Diversität und Inklusion zu immer wichtigeren Erfolgsfaktoren für Unternehmen werden: Einer Analyse der Unternehmensberatung McKinsey zufolge haben beispielsweise Unternehmen mit hoher Gender-Diversität eine um 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein; 2014 lag der Wert noch bei 15 Prozent.

Die Diversity-Diskussionen sind im Grunde eine Entscheidung, ob man sich für die Chancen der Belegschaft, Bewerberinnen und Bewerber entscheidet oder ob man lediglich die Risiken und Mängel sieht. Mit seinem Projekt „Autism at Work“ zielt der Walldorfer Tech-Gigant SAP darauf ab, Autisten und Autistinnen zu Softwaretestern und Programmiererinnen auszubilden, weil ihre Fähigkeiten bei manchen Herausforderungen sehr gute Ergebnisse liefern. Diversity als Haltung bedeutet, dass Führungskräfte die innere Neugierde aktivieren und Führung als Akt der Potenzialentdeckung verstehen.


Führungskräfte sind in diesem Kontext Talentscouts, die besondere Fähigkeiten erkennen und schätzen, die der klassische Arbeitsmarkt als Mangel verkennt. Nur so können wir verstehen, dass zum Beispiel integrierte Geflüchtete, welche nach einer gefährlichen und langen Reise im neuen Land die Sprache gelernt haben, die eigene Kultur mit der neuen kombiniert und auch einen Job gefunden haben, wohl mit Change-Projekten und Veränderung am Arbeitsmarkt besser umgehen können als Menschen, die das Gefühl, sich neu erfinden zu müssen, nur aus dem Kino kennen. In einer wertschätzenden und vorurteilsfreien Organisationskultur lassen sie sich von Rückschlägen und Herausforderungen kaum beirren und zeigen damit die heute im Arbeitsleben unerlässliche Eigenschaft, immer wieder aufzustehen, wenn es schwierig wird – die Resilienz.

Bei unternehmerischer Vielfalt geht es in erster Linie um eine grundlegend veränderte Managementkultur, mit neuen Denkweisen und Einstellungen. Als Führungskraft ist es notwendig, um das Verlieren von Talenten und Potenzialen zu verhindern, sich bewusst zu sein, dass jede Selbstannahme, „eigentlich“ recht tolerant zu sein, ein starkes Indiz dafür ist, dass man seine eigenen blinden Flecken nicht kennt. In-group Bias, Performance Bias und Confirmation Bias lassen grüßen. Das Wissen darum, dass man sich seiner Blind Spots nicht bewusst ist, löst den ersten Schritt in Richtung diverserer Spielräume aus.

 3. Intergenerationelles Lernen

Eine echte Stärke liegt in der Kombination der Fähigkeiten unterschiedlicher Generationen, dem intergenerationellen Lernen. Die heutige Arbeitswelt, in der die Grundsteine für morgen gelegt werden, ist beispielsweise gut beraten, die Dynamik der Jugend mit der Gelassenheit, der Geduld und der Erfahrung älterer Generationen zu kombinieren.

Zukunftsfähige Unternehmen erkennen, dass gerade junge Mitarbeitende und Lehrlinge Führungskräfte brauchen, die sie neben der beruflichen Ausbildung auch in ihrem persönlichen Wachstum begleiten müssen. In Unternehmen, die sich bewusst für die Transformation nach vorn im Einklang mit allen Generationen entscheiden, erweitert sich die Rolle der Führungskraft von der Fachexpertise hin zu einem empathischen Coach, der durch den Perspektivwechsel die Lebenswelt der jungen Person versteht und diese in den Arbeitsprozess mit den anderen Generationen integriert. Und genau hier braucht es auch die ältere und erfahrenere Belegschaft. Längst ist klar, dass diese die Geduld, die Gelassenheit und die Tricks im Unternehmen kennen, wo die Dynamik der Jugend sehr oft in Unzufriedenheit und überzogener Ungeduld mündet. Getreu dem Motto: „Die Jüngeren rennen zwar schneller – aber die Älteren kennen die Abkürzung“.

Zugleich kommt dies dem Wunsch einer immer größeren Gruppe von Seniorinnen und Senioren entgegen, auch nach Erreichen des Renteneintrittsalters noch beruflich aktiv zu bleiben und sich im Zuge des Trends zum Lifelong Learning bis ins hohe Alter weiterzubilden. Zugleich erfordert das einen tiefgreifenden Wandel von Unternehmen hin zu sinnstiftender Arbeit, die auch älteren Mitarbeitenden zeitliche Flexibilität erlaubt und auf ihre individuellen Bedürfnisse eingeht.

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Statt den War for Talents also allein als Kampf um junge Fachkräfte zu interpretieren, gilt es, kluge Köpfe in den Reihen der Älteren zu fördern, weiterzuqualifizieren und durch innovative Beschäftigungsmodelle langfristig im Unternehmen zu halten. Neben Weiterbildungsangeboten muss dabei die gesamte Arbeitsumgebung stimmen, inklusive gesundheitsfördernder Angebote. Unternehmen, die bewusst auf die Potenziale aller Mitarbeitenden – quer über die Generationen hinweg – zugreifen wollen, verstehen sich als Orte der Begegnung, an denen Führungskräfte die Rolle der Moderation zwischen den verschiedensten Generationen einnehmen und geschickt die Stärken einer jeden Person ins Spiel bringen.


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Ali Mahlodjis
Praxis-Guide Next Level WORK hilft Führungskräften dabei, bessere Entscheidungen zu treffen. Die Publikation enthält wertvolle, praxisorientierte Features, Management Summaries, sowie Zugang zu begleitenden Audio-Inhalten und Downloads wie Deep Talks und Übungen.

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